Toute direction financière, quelle que soit la taille de l’entreprise, est confrontée un jour ou l’autre à l’impayé, voire au dépôt de bilan, d’un client. Pourtant, face à ces risques elles sont encore rares à disposer d’un Credit Manager dont le métier est de les gérer et les réduire, afin d’accélérer les flux de trésorerie. Le Président de l’AFDCC (*), Jean-Didier Clémençon, nous explique ici pourquoi et comment cette sensibilisation doit progresser.
New-CFO : Vous êtes le président de l’association des « Credit Managers » (AFDCC). Le lien entre cette fonction et la réduction du risque client apparait-il aujourd’hui clairement aux entreprises, en particulier aux DAF ?
Jean-Didier Clemençon : Certainement mieux que lors de la création de l’Association en 1970. L’objectif de l’époque était de faire connaître, et même reconnaître, ce métier alors déjà bien installé aux Etats-Unis. Une grande partie de l’activité de l’Association a d’ailleurs été consacrée à la formation pendant ces premières années, et elle en représente encore 50%.
Ce sont les crises économiques, à commencer par le choc pétrolier de 1973, qui ont permis de faire avancer nos idées. Parce qu’à chaque fois, des dirigeants se retrouvent confrontés à des impayés suite à des dépôts de bilan de clients. C’est la maladie qui fait découvrir les médecins : l’AFDCC a grandi et compte aujourd’hui un millier de membres actifs, consultants et associés. Elle s’insère de plus dans un réseau européen (FECMA) qui en rassemble pour sa part près de 20,000.
New-CFO : Comment résumer votre métier et expliquer, dans le même temps, ce nom de Credit Manager ?
"Le credit manager doit être le jumeau du commercial"
Jean-Didier Clemençon : En moyenne 30% des actifs de l’entreprise relèvent du poste clients. Ce qui signifie qu’à un instant « t », l’entreprise prête ce montant à ses clients, et continue à leur prêter tant qu’ils n’ont pas réglé la facture. Il est facile de mesurer le coût pour l’entreprise, en multipliant le taux de crédit consenti par les banques à ce même instant, par le montant de la facture et enfin par le nombre de jours à attendre pour le paiement (DSO en anglais, pour Days of Sales Outstanding).
Cette prise de conscience ne date pas d’hier. Déjà, Henry Ford avait l’habitude de dire à ses collaborateurs : « Ne cherchez pas l’argent chez le banquier, allez le chercher chez les clients » ! Concrètement, le Credit Manager va travailler dans deux directions. Premièrement, le recouvrement de créances, ou si l’on préfère, la réduction du DSO. Il s’agit de la partie la plus connue de son activité, car n’importe quelle DAF a été confrontée à des mauvais payeurs, qu’il faut relancer des dizaines de fois, qui prétendent avoir égaré la première facture, etc. Au delà de ces cas extrêmes, réduire le DSO, c’est aussi accélérer les flux de trésorerie.
La seconde mission de la DAF consiste en une gestion préventive des risques. Autrement dit, l’analyse des capacités de paiement d’un client, de sa santé économique, du risque de dépôt de bilan. Pour y parvenir, le Credit Manager agit en fait comme un banquier avant d’accepter un dossier de financement. Il se renseigne sur le passé du client, en consultant des bases comme Altares (ex Dun & Bradstreet), mais aussi sur le présent, en utilisant des agences de veille économique. Et il n’oublie pas d’écouter ce que lui disent les hommes de terrain, notamment les commerciaux, à propos de ce client.
New-CFO : Justement, est-ce que les commerciaux ne vous regardent pas comme des empêcheurs de vendre en rond ?
Jean-Didier Clémençon : Il ne faut pas se voiler la face. Un arbitrage de la Direction Générale est parfois nécessaire. Nos deux métiers sont différents : le leur est de vendre, le nôtre c’est d’être payé. Mais difficile d’être plus complémentaires… car une vente n’est parfaite que lorsqu’elle est payée ! Le Credit Manager se définit comme le jumeau du commercial. L’intérêt de l’entreprise est évidemment dans un juste équilibre : une solution, de plus en plus fréquente, consiste à lier une partie de la rémunération variable du commercial au paiement effectif de la facture.
New-CFO : Finalement, quels indicateurs de votre activité vont intéresser la direction financière ?
Jean-Didier Clémençon : Les trois piliers sont la bonne rotation du chiffre d’affaires, la réduction du nombre de créances douteuses et celle des retards de paiement. Avec comme conséquences directes la minoration des emprunts à réaliser auprès de banques, mais aussi la diminution des provisions pour créances douteuses dans les bilans. Ce sont des éléments tout à fait importants pour le trésorier d’une part, pour le directeur financier d’autre part.
New-CFO : Pour l’heure, nous sommes loin malgré tout d’avoir des Credit Managers dans toutes les entreprises, alors que le risque client existe pourtant pour toutes ?
Jean-Didier Clémençon : Les grands comptes sont dotés de la fonction. Trente-huit des entreprises du Cac 40 sont d’ailleurs représentées à l’AFDCC. C’est moins fréquent dans les ETI. Lorsque la taille de l’entreprise diminue, le rôle est parfois repris par le DAF lui-même, un comptable, voire le DG, qui peuvent s’appuyer sur des partenaires tels que l’affactureur, l’assureur crédit, l’agence de renseignement commercial, le cabinet de recouvrement ou l’avocat. Ils peuvent aussi se former auprès de l’AFDCC. Il faut enfin signaler une pratique intéressante qui se développe, à savoir le Credit Manager en temps partagé, ce qui permet à des plus petites structures de mutualiser leur accès à ces professionnels.
(*)Pour plus d’informations, rendez-vous sur le site de l’Association Française des credit managers : http://www.afdcc.com/
