Le succès du télétravail passe par l’encadrement

Chez Brita France, le PDG George MacGregor est un télétravailleur, une fois par semaine. Mais cet exemple n’a pas pour autant suscité dans l’entreprise une réelle demande pour adopter une organisation qui implique autant les collaborateurs que les managers – et qui ne correspond pas forcément à toutes les fonctions.

New-CFO : C’est vous qui avez amené le télétravail chez Brita France, y compris pour votre propre compte. Ce n’est pas fréquent qu’un manager donne l’exemple dans ce domaine ?

George MacGregor : Je ne trouve pas cela étonnant, même si c’est rare. En réalité, cela doit être la concrétisation – ou une conséquence – d’une profonde évolution dans la pratique du travail comme du management.

Je suis personnellement partisan d’un mode de travail très « délégatif ». Les missions doivent être définies clairement, et chacun connaître son rôle. Mais il faut aller plus loin, en travaillant beaucoup sur l’interaction entre les fonctions de l’entreprise. C’est ainsi que l’on met en lumière les chemins de responsabilité et que l’on apprend à travailler ensemble : parce que l’on connait les implications de notre travail, et que l’on sait qui en dépend.

Ces prises de conscience relèvent de nos managers, qui savent rendre les fonctions plus autonomes au travers de la connaissance de leur mission, de leurs objectifs et de leurs interactions afin qu’elles ne travaillent pas en silo. La claire perception des interactions entre équipes et des contraintes de travail de chaque fonction permet l’échange qui aboutit à la prise de décision sur de nombreux sujets opérationnels sans nécessiter l’intervention du manager. Celui-ci peut alors d’autant plus facilement opter pour un mode de travail délégatif et une distance par rapport à l’opérationnel, qui se prête au télétravail et permet de focusser la valeur ajoutée du manager sur la réflexion, les éléments organisationnels ou stratégiques.

La capacité à mener un travail de manière raisonnablement autonome est également liée à la compétence. C’est pourquoi le management Brita accorde une importance particulière à la formation individuelle, qui est de nature à contribuer au développement du télétravail.

Enfin, les objectifs et les missions sont clairement communiqués et partagés afin de garantir l’autonomie dans le travail, ici encore c’est le management qui détient une grande responsabilité dans la capacité de développement du travail à distance.

New-CFO : Cela se vérifie t-il sur le terrain ? Vos collaborateurs sont à l’aise avec le télétravail ?

George MacGregor : Eh bien, qu’ils soient ou non à l’aise avec le principe du télétravail, le fait est qu’ils ne le pratiquent guère ! Brita France (*) est une filiale d’environ 65 personnes, au sein d’un groupe européen de 1000 collaborateurs. Nous exerçons notre activité de façon traditionnelle, auprès des distributeurs notamment, en allant leur présenter nos produits. Nous comptons donc une proportion relativement importante de commerciaux itinérants et autonomes, pour lesquels le télétravail fait partie de la fonction. Mais dans les autres directions, notamment administratives, il n’y a pas eu beaucoup de candidats pour ce nouveau mode de travail, même à temps partiel.

New-CFO : Comment l’expliquez-vous ? Des réticences  sur ce mode d’organisation? Des inquiétudes sur l’emploi ?

George MacGregor : Je pense que le besoin d’un environnement de travail quotidien et partagé reste fort, que le contexte de travail est rassurant car il permet une communication physique, une visibilité par les collaborateurs et le management. Par ailleurs, certaines fonctions se prêtent peu au télétravail, je pense entre autres à l’administration des ventes qui s’appuie sur des outils difficilement transposables hors de l’environnement professionnel. Ce qui compte en définitive, c’est que chacun puisse moduler son mode de travail au mieux de son ressenti individuel et des possibilités techniques, c’est ce qui permet à chacun de se sentir épanoui. Le télétravail n’est pas une fin en soi lorsqu’il n’est pas lié à des objectifs économiques, il reste alors avant tout un outil de flexibilité contribuant à la qualité de vie et de travail.

D’autres facteurs jouent. Ainsi, et contrairement à une idée trop répandue, tout le monde n’est pas à l’aise avec les nouveaux outils de communication. La remarque vaut pour le collaborateur comme pour son manager. Cela aussi favorise le statu quo.

New-CFO : Vous ne parlez pas des économies réalisées. Ne comptent-elles pas parmi les objectifs du télétravail ? Et à ce titre, ne devraient-elles pas concerner tout particulièrement les équipes administratives et financières ?

George MacGregor : Cette nouvelle organisation est porteuse de confort pour les individus, mais son impact économique est souvent modeste dans le cadre des PME. Chez Brita France, même ceux qui pourraient y passer le plus facilement, à savoir nos responsables commerciaux grands comptes et nos cadres, n’y ont recours que quelques jours par mois.

Tous nos managers sont ouverts au télétravail, mais il reste que cette pratique relève le plus souvent d’un contexte d’organisation ponctuelle, par exemple de transport, etc….

New-CFO : Finalement, votre «exemplarité » personnelle n’aurait pas vraiment payé ?

George MacGregor : Ce n’est pas de l’exemplarité, mais seulement de la clarté et de l’organisation. Comme cette pratique est assez faiblement entrée dans la culture de travail française, je veille à démontrer, tous les vendredis, quand je suis en télétravail, que je suis « connecté » tôt le matin, que je suis disponible pour régler les sujets qui demandent mon intervention. C’est une journée très minutée, où je ne m’autorise pas le moindre débord, mais au cours de laquelle je sais aussi dire « stop, je ne suis pas joignable pendant ce créneau ». Et je l’affirme : c’est la journée la plus efficace de ma semaine…

En conclusion, on en revient toujours et toujours à la complémentarité d’objectifs entre managers et managés. Il ne suffit pas que les cadres donnent à leurs collaborateurs de la compétence et des objectifs clairs afin de les rendre autonomes. Ils doivent faire communiquer les fonctions entre elles pour éviter l’interventionnisme de la hiérarchie et encourager la prise de responsabilité. Mais cela ne signifie pas pour autant que toutes les fonctions de l’entreprise soient en situation de pratiquer le télétravail, et préjuge moins encore du fait que les collaborateurs souhaitent passer à cette forme d’organisation.

Je crois personnellement à la valeur ajoutée de cette forme d’organisation. Elle aide les managers à résister à la pression de leurs équipes qui les veulent présents au bureau. De même, elle peut dans certains cas apporter aux collaborateurs une autonomie, un intérêt supplémentaire dans leur travail, ainsi qu’un accroissement de leur confort personnel. Mais il est essentiel que les deux parties se sentent à l’aise dans cette organisation que je ne souhaite pas imposer mais plutôt proposer, en particulier lorsque l’objectif économique n’est pas prioritaire.

(*) Brita France distribue les produits de la marque Brita, spécialiste et leader mondial de la filtration de l’eau. http://www.brita.fr/brita/fr-fr/cms/lexperience-brita/cpd_5.grid