Directeur Administratif et Financier de France 24 (600 salariés pour 100 millions d’euros de chiffre d’affaires), Frédéric Geneau donne sa vision de ce que pourrait être un « DAF communicant ». La proximité avec le terrain, pour comprendre et servir au mieux les différents besoins, en constitue une dimension fondamentale.
NewCFO : Certains analystes estiment que le périmètre d’intervention du Directeur Administratif et Financier s’est tellement étendu qu’il devient le copilote de l’entreprise. Etes-vous en accord avec cette image ?
Frédéric Geneau : Non, cela ne correspond pas à ce que je vis au quotidien. Un bon Directeur Administratif et Financier ne fait pas nécessairement un bon Directeur Général. Le définir comme un copilote induit qu’il prend une part active dans les décisions, tout en ne se fondant que sur les aspects qu’il maîtrise, à savoir les données financières et comptables. De ce point de vue, si tous les DAF se substituaient aux DG, ce serait probablement une catastrophe. Je le dis d’autant plus facilement que je suis moi-même Directeur Financier…
Plus sérieusement, je pense que le rôle du Directeur Administratif et Financier doit être à la fois plus humble et très factuel. Il dirige un service support essentiel, mais qui reste un service support : son but doit être d’aider la direction générale à prendre les bonnes décisions. Sa vocation n’est pas de les prendre à sa place ou de s’imposer comme un « empêcheur de tourner en rond ».
NewCFO : Les DAF ont pourtant pris une importance supérieure dans nombre d’entreprises et peuvent avoir aussi en charge, au-delà des sujets financiers et comptables, les services généraux, une grande part des ressources humaines, le système d’information, le juridique, etc. Ce périmètre doit-il encore être étendu ?
Frédéric Geneau : Il serait présomptueux de vouloir apporter une réponse unique, qui serait adaptée à toutes les entreprises et tous les types d’organisation. Cela étant, mon expérience personnelle m’incite à répondre non. Le DAF doit plutôt se recentrer sur son cœur de métier. Il peut être logique, par exemple, qu’il gère également la paie, mais pas le reste. Quelle est sa légitimité dans les domaines du juridique, de l’informatique ou des ressources humaines ? Vouloir constamment étendre le périmètre d’intervention du DAF ne me paraît pas pertinent.
NewCFO : Vers quoi devrait alors évoluer cette fonction ?
Frédéric Geneau : Les entreprises gagneraient à l’orienter vers ce que j’appelle la finance opérationnelle. Concrètement, il s’agit de décentraliser la fonction financière pour la rapprocher de l’ensemble des acteurs de terrain. Cela permettrait au DAF de mieux comprendre les métiers de son entreprise et d’apporter des solutions plutôt que d’être un frein systématique. Cela suppose d’avoir un reporting et une communication dédiés pour chaque service.
NewCFO : Les DAF sont-ils équipés pour réaliser ces reportings « sur mesure » ?
Frédéric Geneau : Selon moi, c’est justement là une des principales évolutions nécessaires. Plutôt que de vouloir étendre la fonction sur un axe horizontal, vers d’autres services support, il faudrait la renforcer sur un axe vertical, vers les divisions métiers, et ce grâce à une meilleure maîtrise de l’outil informatique. Il faut que les systèmes d’information soient davantage intégrés, et partageables par tous les acteurs de l’entreprises, ce qui permettrait une meilleure mise à jour des données. En retour, les DAF pourraient disposer d’indicateurs multidimensionnels pertinents et fournir une information adaptée à chacun.
NewCFO : Cela implique davantage de communication, alors que les DAF ne sont pas les responsables les plus communicants des entreprises…
Frédéric Geneau : Là encore, mon avis est lié au contexte de mon entreprise, qui est une PME de 600 personnes pour un chiffre d’affaires de 100 millions d’euros. Le DAF n’a pas vocation à être omnipotent. Il est dans son rôle lorsqu’il communique vers les investisseurs et les partenaires financiers de l’entreprise, en liaison avec la direction générale. Il l’est également lorsqu’il diffuse une série d’indicateurs aux salariés. S’il va au-delà, c’est nécessairement qu’il se substitue à d’autres, a priori plus compétents que lui… Est-il mieux placé que la direction des ressources humaines pour informer les partenaires sociaux, ou que le service communication pour s’adresser aux médias ? Je pense que non. L’enjeu me semble plutôt qu’il communique mieux vers les différents métiers et filiales de son entreprise, en proposant un reporting adapté à leurs attentes.
Dans la proximité de la direction financière aux métiers de l’entreprise, l’outil informatique tient un rôle capital. Les systèmes d’information intégrés et partagés doivent garantir la remontée de données à jour et la fourniture d’indicateurs adaptés à chacun.
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