CFO de la société de conseil en organisation Inspearit, Véronique Gabillon vient de l’industrie. Elle peut donc confirmer que son métier de DAF dans une entreprise de services ne diffère pas fondamentalement des activités de ses confrères « industriels ». Avec néanmoins des variantes : la gestion des actifs immatériels et surtout le pilotage budgétaire constituent des points clés de son activité. La prévision n’est pas chose facile dans cet univers du service.
New-CFO : Vous êtes directrice financière du Groupe Inspearit. C’est à dire d’une pure entreprise de services aux entreprises (*). Avez-vous effectué toute votre carrière dans ce secteur économique ?
Véronique Gabillon, inspearit : Non. J’ai commencé ma carrière dans l’industrie, puis j’ai rejoint le monde du service il y a onze ans, et enfin ma fonction de CFO voici deux ans.
New-CFO : Vous êtes donc un exemple de CFO qui a « migré » d’un secteur d’activité à l’autre… Avez-vous vu des différences notables dans l’exercice de votre métier?
Véronique Gabillon : Pas tant que cela. Les chiffres restent les chiffres et c’est d’eux que le CFO tire sa légitimité. Il faut simplement se montrer capable de prendre du recul lorsqu’on change de milieu, comprendre comment fonctionne l’opérationnel afin d’adapter son analyse.
New-CFO : Il y a tout de même des points clés, comme la gestion des actifs immatériels par exemple, qui sont peut-être davantage déterminants que dans l’industrie ?
Véronique Gabillon : Il est exact que ce point mobilise fortement dans une entreprise comme la nôtre. Nous portons beaucoup d’attention à l’évolution de notre image sur internet, dans la presse, et à tout ce qui s’écrit sur la marque. Cela influe aussi sur notre comportement avec les clients. Le relationnel, y compris lorsqu’il n’y a pas de commandes immédiatement en jeu, permet de donner de la consistance et de la visibilité à nos échanges commerciaux futurs. En même temps, la mesure du coût et des risques associés à un mauvais relationnel n’est pas chose aisée…
New-CFO : Justement, quels sont les indicateurs clés pour anticiper l’avenir?
Véronique Gabillon : Le principal est incontestablement le backlog, c’est à dire le montant des commandes en portefeuille mais non encore exécutées. C’est même l’un des rares indicateurs disponibles au niveau de la production. Car évidemment, dans le monde du service et au contraire de l’industrie, nous n’avons pas de stocks à gérer ou de R&D à surveiller d’aussi près.
Notre recherche de visibilité se traduit donc par une édition de P&L mensuelle, assortie d’un recalcul systématique des forecasts pour les trois mois à venir avec analyse des écarts de prévisions. Par ailleurs, nous suivons aussi de très près la « chargeabilité » de nos consultants, c’est-à-dire leur taux d’occupation. Mais comme il s’agit d’un ratio à postériori, nous ne pouvons qu’adapter au mieux notre stratégie sur les mois suivants.
New-CFO : Au fond, vous n’êtes pas submergée par les indicateurs prévisionnels et vous cherchez à leur faire dire le maximum ! Que vous disent-ils par exemple en ces temps difficiles?
Véronique Gabillon : Ils nous disent, et c’est heureux, que les entreprises, même si elles font naturellement attention à leurs dépenses et les engagent moins rapidement, restent cependant consommatrices de services. Et nous validons cela sur le terrain, en écoutant nos clients et leur ressenti.
New-CFO : Voilà un exercice délicat qui demande une grande proximité avec la clientèle, en effet. Cela n’est-il pas trop inconfortable de savoir que ce relationnel dépend de commerciaux au carnet d’adresses fourni, mais susceptibles de changer d’entreprise ?
Véronique Gabillon : A la fois pour des raisons stratégiques, mais aussi grâce aux compétences professionnelles de l’équipe de management d’inspearit, il se trouve que tous nos principaux clients sont gérés ou suivis de près par les dirigeants. Ce qui limite aussi le risque de perte d’expertise suite au départ d’un consultant.
New-CFO : Concernant la gestion du BFR, nous pouvons imaginer qu’elle diffère assez fortement dans les services et dans l’industrie, et pas seulement dans le financement des stocks ?
Véronique Gabillon
Véronique Gabillon : Le suivi du BFR est à la fois plus simple et plus exigeant. Il y a certes moins de critères à prendre en compte, vous avez raison. Mais aussi des contraintes plus fortes. Nous n’avons comme dépenses principales que les salaires et les loyers, donc des sommes à sortir à dates fixes, facilement estimables, mais sans latitude d’ajustement. Contrairement à l’industrie qui peut bien davantage jouer, par exemple, sur les dates de règlements de ses fournisseurs. En revanche, comme Inspearit travaille principalement avec des grands comptes, nous avons des paiements réguliers et prévisibles. Ce qui nous permet de réduire notre BFR à un ou deux mois de trésorerie.
New-CFO : Les banquiers, réputés prudents ces temps-ci au moment de financer leurs clients, présentent-ils une attitude différente vis à vis d’entreprises comme la vôtre ?
Véronique Gabillon : En général, ils apprécient nos activités, qui présentent un bon niveau de lissage. Il y a des secteurs économiques qui affichent des performances beaucoup plus variables. Avec le service, les banques sont en terrain bien connu, avec des éléments de comparaison qui leur permettent d’appréhender rapidement les atouts et les faiblesses de leurs clients. De plus nous avons toujours été très transparents avec elles, ce qui facilite l’instauration d’un climat de confiance – et évidemment leurs prises de décision face aux demandes de financement.
(*) Société de conseil en organisation, inspearit (www.inspearit.com) assiste les entreprises dans l’optimisation de leurs activités de développement de logiciels. Les réponses portent sur les méthodes de travail, le recours à la sous-traitance voire à l’offshoring et la refonte des processus de développement. inspearit compte 75 collaborateurs en France. Le Groupe en compte 170, et comprend des filiales aux Pays-Bas, en Italie et des activités en Asie (Chine et Singapour).
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