Vendredi 30 septembre dernier avait lieu au Fouquet’s le troisième petit déjeuner du Club New-CFO. Ces rencontres avec nos lecteurs offrent l’occasion d’échanger sur les différents aspects du métier de DAF. C’est aussi l’opportunité pour chacun d’ouvrir son champ d’analyse grâce à la présence d’un intervenant issu du monde de la Recherche. Cette rencontre était, comme les précédentes, sponsorisée par l’éditeur Sage.
Pour traiter du sujet du jour : « Peut-on vraiment gérer les risques avec des chiffres ? », nous étions nombreux réunis autour d’un jeune enseignant chercheur, diplômé de l’ESC Rouen, titulaire d’un DEA de philosophie et d’un DEA de gestion à l’université Paris Dauphine, professeur à l’ISG et auteur d’une thèse également à Dauphine : “Enterprise Risk Management, le contrôle des risques dans les organisations” : Laurent Magne.
Deux questions fondamentales ont été immédiatement soulevées :
- Peut-on isoler le risque financier des autres risques ?
- Le CFO peut-il ne pas se préoccuper de ces autres risques ?
L’organisation interne prendra des formes différentes en fonction de la taille et du secteur de l’entreprise :
- Les entreprises du CAC 40 ont toutes mis en place un « comité des risques »,
- Une PME pourra se limiter à des outils d’information réguliers sans créer de structure dédiée. On note aussi un sens naturel du risque souvent plus élevé, car moins dilué, dans les petites structures,
- Dans un secteur comme la pharmacie, la gestion du risque est particulièrement complexe et concerne aussi bien la recherche que les essais cliniques,
- Certaines sociétés (Hermès, par exemple) a choisi de fusionner le contrôle interne et la gestion des risques.
Laurent Magne
La gestion internationale du risque génère un autre facteur de complexité. Les événements politiques pays sont difficiles à anticiper – quelle entreprise avait identifié les révolutions arabes de 2011 ? Sans oublier que la sensibilité au sujet varie d’un continent, voire d’un pays à l’autre…
Le débat s’anime alors. C’est qu’en effet le risque ne sera jamais totalement éradiqué, ou transféré vers une compagnie d’assurance. En cas de sinistre grave, les dommages collatéraux, certaines pertes d’exploitation, ou les pertes humaines, pèseront lourd pour l’entreprise – le cas AZF a fait douloureusement école.
Le risque est propre à chaque organisation
Même des entreprises concurrentes sur le même secteur présentent des structures de risques différentes. Ainsi les métriques de mesure du risque ne sont pas standards, et les consultants externes en risk management ne disposent pas de modèles en « prêt à porter ».
Le risque doit être évalué : sa mesure constitue la première étape de sa gestion. « Le plus risqué, c’est la politique de l’autruche ». On comprend bien que la gestion des risques en silo soit elle-même porteuse de risques… mais comment s’y prendre pour organiser ces transversalités que chacun s’accorde à trouver indispensables ? L’expérience d’une risk-manager présente dans la salle est particulièrement éclairante : il faut préférer interroger chaque Directeur individuellement pour libérer la parole, et seulement ensuite organiser une réunion transversale avec la Direction Générale et la Direction Financière pour hiérarchiser les zones de risques et les moyens affectés à leur gestion. C’est à cette étape que le risque est chiffré… ce qui ne veut pas dire qu’il se gère uniquement avec des chiffres.
Le risque se partage, autrement dit il se communique. « Il est nécessaire de faire descendre la compréhension des risques au delà des CxO, dans le quotidien », précise un participant.
La gestion du risque ne constitue donc pas une série d’événements à manager, mais bien un ensemble de process à mettre en place et à faire vivre dans la durée. Ces méthodes passent par la mise au point d’une cartographie des risques et d’une méthode d’évaluation de leur intensité.
Cette cartographie permet de déboucher sur un tableau de bord. Un de plus ? s’interrogent certains. Sans doute, et de première importance dans la pérennité de l’entreprise et de son management… D’où la nécessité d’intégrer ses variables-clés dans les objectifs des managers.
Le sens de la formule n’a pas manqué au cours de cette matinée propice à la compréhension et à la réflexion :
- « La gestion des risques n’est pas l’élimination des risques. »
- « Vivre c’est s’exposer au risque de mourir »
- « Le management c’est savoir prendre les bons risques, l’expression Risk management est donc un pléonasme : le Risk management c’est le management. »
Conclusion : le DAF a un rôle moteur dans la prise de conscience des risques à l’échelle du board – à lui de réussir à partager et à animer autour du risque !
