DAF et Gouvernance

Hier matin avait lieu à la maison des Arts et Métiers une nouvelle conférence débat organisée par Objectif CASH (Direction Financière Opérationnelle & Management de Transition), en présence de Denis Dubois, professeur de finance d’entreprise au CNAM et animée par David Brault. Cet événement a réuni une bonne centaine de DAF, autour d’un panel de praticiens et de conseils, qui ont confronté leurs points de vue sur le thème « DAF et Gouvernance ». New-CFO était sur place.

Où en est la Gouvernance ?

Pour Sophie Milliot, DAF de Ricoh France, « la gouvernance ce n’est pas seulement du fichier Excel ». Souvent vécue comme une figure imposée par un modèle anglo-saxon, la gouvernance peut devenir un outil de management, partagé par tout le Comex, et dont le CFO n’est certainement pas l’unique garant. « Le rôle du CFO n’est pas de faire plaisir », ajoute t-elle. En d’autres termes il faut que le siège accepte des filiales qu’elles ne disent pas forcément ce qu’on a envie d’entendre…

Philippe Mistelli, DG de Novagraaf et précédemment DAF d’Eurodisney, raconte : « La première fois que j’ai entendu parler de corporate governance, c’était à une conférence de Goldman Sachs, au cours de laquelle le patron d’Enron fit un vibrant discours sur le sujet… 3 mois avant l’effondrement ! » Il rappelle le rôle de contrepoids de la gouvernance « face au relâchement éthique » et la tension quotidienne entre les intérêts des détenteurs du capital et ceux du capital humain, tel que les décrit Joseph Stiglitz.

Pour Maître Sandra Esquiva-Hesse, avocate associée au cabinet Paul Hastings, la « corporate governance » apparue dans les années 80, constitue un moyen, mais certainement pas une fin en soi. Et elle attire notre attention sur une grande différence entre les USA et la France, dans la notion du devoir de loyauté. « Quand l’endettement extérieur est supérieur aux fonds propres de l’entreprise, vers qui doit aller ce ‘duty of care’ ? Vers l’actionnaire, ou vers les créanciers ? ».

Infobésité contre responsabilité ?

La multiplication des obligations, qu’elles proviennent de l’AMF, des directives européennes, ou d’autres autorités, finit par nuire à la transparence et à la lisibilité de l’entreprise : c’est le premier constat de Claude Rosevègue, Directeur Associé d’APAX Partners, et il est largement approuvé par les autres intervenants. Il est devenu très difficile pour une entreprise de se border sur toutes ses obligations d’information – et c’est encore plus vrai dans un contexte international.

Johann Le Duigou, du fonds Nixen Partners, rappelle : « Oui, le DAF a besoin d’indicateurs fins, comme une analyse des marges par client plutôt que par produit si cela s’avère préférable ». Aussi bien, « le reporting ce n’est pas d’empiler (les rapports) sans jamais rien enlever ». Les indicateurs doivent évoluer en fonction du timing – comme cela se fait dans l’analyse de la dette d’une entreprise et dans la répartition des engagements bancaires à court et moyen terme, par exemple.

Encore faut-il « disposer d’un système d’information qui tienne la route », ajoute Bruno Cousin, Secrétaire Général du groupe Geoxia. « C’est à dire capable de donner les bons indicateurs, ni trop ni trop peu. » Là-aussi, le CFO tient un rôle clé.

Pour Sandra Esquiva-Hesse, la notion de responsabilité est évidemment en première ligne dans le cas de procédures collectives. « Le DAF est sous pression quand la société est en difficulté ». Pour autant il ne peut pas oublier de se protéger, et d’être éventuellement capable de démontrer qu’il y a eu discussion, communication, arbitrage – « une alerte non documentée ne vaut rien », synthétise David Brault, Fondateur et Directeur Associé d’Objectif CASH.

Ce que l’on attend du DAF

Pour Claude Rosevègue, investir dans une entreprise, c’est gérer de la création de valeur. Le DAF n’est pas omnipotent en ce qui concerne l’EBITDA, mais il peut arriver qu’il puisse contribuer par son action à changer le multiple, comme ce fut le cas avec Aigle, passé en quelques années de fabriquant de bottes en caoutchouc… à chaine de magasins sportswear.

Deux mots clés reviennent au cours de la discussion : anticiper et s’adapter. Anticiper, c’est fondamental à une bonne gestion de trésorerie – plus que jamais le nerf de la guerre. Mais ce qu’on attend du DAF, au delà de son rôle naturel de partenaire du pilotage et de transmission d’informations fiables, c’est aussi sa flexibilité conjoncturelle.

Pour faire face à la complexité et à une nécessité exponentielle de formalisme, il faut s’appuyer sur des conseils, des consultants, des avocats, les capitaux risqueurs… communiquer et travailler en équipe, insiste Philippe Mistelli. C’est le seul moyen pour « passer de contrôleur multi-compétences au vrai partenaire, de la direction, du Comité d’Entreprise, et de tous les stake-holders.

Du coup, pour Bruno Cousin, ce qui compte c’est d’abord la qualité des hommes. « Disposer de la bonne équipe est fondamental et prioritaire, quitte à devoir opérer des changements ». Le DAF doit être « un hélicopère, capable de descendre dans le problème, et de prendre de la hauteur pour pouvoir anticiper. Mais au-delà de la technicité on attend aussi du DAF une intelligence comportementale, une vraie sensibilité pour capter les problèmes, sentir les risques, prévenir les dérapages : c’est là une question d’écoute et de communication », conclut-il.

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