Le Groupe Accueil réalise aujourd’hui un chiffre d’affaires de plus de 400 millions d’euros avec un effectif de 2 000 personnes. Créée voilà près de 100 ans, cette entreprise a la particularité d’être active dans des domaines aussi divers que l’immobilier, la santé, le négoce de bois, la culture d’agrumes ou l’édition de logiciels. Comment gérer de façon centralisée des activités dont les modèles économiques semblent si éloignés ? Les réponses de Frédéric Rioche, Directeur Administratif et Financier du Groupe Accueil.
NewCFO : Selon vous, quelles ont été les principales évolutions de la fonction de Directeur Administratif et Financier au cours de ces dernières années ?
Frédéric Rioche : La principale est sans doute que notre rôle est de plus en plus opérationnel, alors que nous assurons un service support, par définition transversal. Concrètement, cela signifie que la direction administrative et financière doit permettre aux services métiers et à la direction générale d’anticiper les conséquences de leurs décisions. En d’autres termes, la capacité à bien mesurer la situation comptable de l’entreprise n’est plus une fin en soi, mais une condition nécessaire pour fournir une aide à la décision.
NewCFO : Cela implique-t-il que la direction administrative et financière doive acquérir de nouvelles compétences ?
Frédéric Rioche : Il ne s’agit pas simplement d’acquérir de nouvelles compétences. Je pense que cette évolution nous amène à aborder de front trois défis.
Le premier est que la direction financière doit passer du statut de « généraliste » à celui de « multi spécialiste », c’est-à-dire avoir une expertise de plus en plus poussée dans des domaines très variés, tels que le juridique et le droit social. Le second défi est la capacité à écouter et à comprendre les priorités des services opérationnels. Si la direction financière n’intègre pas ces différents impératifs dans sa feuille de route, les multiples composants d’une entreprise ont logiquement le sentiment qu’ils n’ont pas un objectif commun.
Un troisième levier déterminant concerne la communication de la DAF : elle n’est écoutée que si elle sait elle-même écouter. A partir de là, elle doit savoir partager un certain nombre d’indicateurs. Par exemple, on a certainement trop l’habitude d’édicter la liste des clients douteux sans explication, alors qu’une information telle que la balance âgée, par exemple, mérite d’être plus largement diffusée en interne.
NewCFO : Cette démarche est-elle fondée sur des changements d’organisation ou sur l’adoption de nouveaux outils, informatiques notamment ?
Frédéric Rioche : Sans avoir l’intention de botter en touche, je répondrai que ces deux aspects sont indissociables. En ce qui nous concerne, nous avons la chance de piloter l’évolution du système d’information, ce qui nous a notamment permis de mettre en place des systèmes de reporting « sur mesure ». Nous ne pourrions pas prétendre prévoir et définir des lignes de conduite sans avoir une connaissance forte de la situation présente. En la matière, l’informatique n’est pas un remède miraculeux, mais une condition préalable, sans laquelle rien de ce que je viens d’évoquer n’est possible.
Nota bene : Le Groupe Accueil communique notamment à ses équipes commerciales la liste des clients douteux afin de les impliquer davantage dans le processus de recouvrement.
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Le Groupe Accueil est équipé de la solution de gestion Sage FRP Treasury Extended Edition.
