David Brault, fondateur et Directeur associé du cabinet Objectif Cash, revient sur les limites de la planification budgétaire face aux besoins des entreprises d’aujourd’hui.
New CFO : La crise signe-t-elle l’arrêt de mort du budget comme outil d’animation et de pilotage ?
David Brault : Beaucoup d’entreprises voient arriver la sortie de crise ou enregistrent déjà un rebond de leur activité. En revanche le manque de visibilité demeure pour tout le monde. A de rares exceptions près, à niveau de chiffre d’affaires comparable à celui du début de l’année 2008, les carnets de commandes ont été divisés par trois. Dans ce contexte on peut affirmer que le budget comme outil de pilotage n’est plus utilisable. Douze mois, c’est à la fois trop et pas assez long pour faire des prévisions. C’est trop long pour être précis en termes de prévisions. Ce n’est pas assez long pour amortir des investissements, surtout si on n’a pas investi depuis deux ans et que l’on doit rattraper le retard. Les entreprises doivent donc mettre en place un pilotage beaucoup plus fin : un pied sur l’accélérateur pour saisir les opportunités de reprise et un pied sur le frein pour contenir les augmentations de besoin de fond de roulement, afin de ne pas consommer en quelques semaines les réserves de cash accumulées pendant des mois au prix de plans d’économies drastiques, de plans sociaux, de privations voire de frustrations…
New CFO : Cette évolution doit-elle conduire à imaginer de nouveaux types d’indicateurs financiers ?
David Brault : Les directions financières doivent effectivement anticiper et mettre en œuvre des indicateurs avancés, allant parfois jusqu’à challenger les commerciaux sur les mécanismes d’entrée en relation avec les clients. Cela implique une présence plus soutenue et plus visible que par le passé des équipes de la direction financière sur le terrain, aux côtés des opérationnels.
Quoi qu’il en soit, si le budget n’est plus un outil d’animation efficace, il reste difficile de s’en passer en termes de processus, tout comme il est difficile de s’en passer en termes de comparaison d’un exercice sur l’autre. Or, les marchés financiers ont besoin de repères…
On se dirige donc vers une multiplication des outils et une demande exponentielle de chiffres :
- des outils d’animation et de pilotage à court terme (1 à 3 mois) qui seront très détaillés,
- des outils d’animation et de pilotage à moyen terme (12 à 24 mois) qui visent à mesurer la rentabilité des investissements sur un horizon de temps un peu supérieur à ce que l’on a vu pendant la crise, période durant laquelle les investissements dont le retour sur investissement n’était pas supérieur à zéro dans les 12 mois étaient systématiquement coupés,
- des outils pour assurer la comparaison des performances et des exercices entre eux…
Enfin, le rolling forecast à 18 mois est un des outils qui sort vainqueur de la crise, car il permet une sorte de compromis entre les 3 enjeux définis ci-dessus.
New CFO : Le problème n’est-il pas plus le suivi de l’exécution des budgets plutôt que leur élaboration ?
David Brault : Traditionnellement l’élaboration budgétaire était un jeu permanent de balancier entre le top down et le bottom up. Avec des horizons de temps beaucoup plus courts, du fait du manque de visibilité oblige, il est très difficile d’effectuer les deux mouvements pour élaborer ses chiffres : personne n’en a le temps. Le mot clé est « réactivité ». Il faut choisir : soit maintenir l’hyper centralisation héritée de la crise, soit redonner du pouvoir, de l’autonomie et de la responsabilité aux services. Beaucoup de groupes hésitent encore entre les deux systèmes. Certains ont déjà franchi le pas : les financiers repassent sous l’autorité hiérarchique des patrons des business units (solid line), avec seulement un lien ténu avec les financiers du siège (dotted line). Certains considèrent que c’est une grave erreur. Les organisations efficaces savent panacher les deux systèmes : saisir les opportunités sur le terrain sans mettre en péril la trésorerie du groupe…
New CFO : Peut-on et doit-on impliquer davantage l’ensemble des services de l’entreprise dans l’élaboration des budgets ?
David Brault : La réponse est oui : c’est une évidence. Mais encore faut-il sortir des chiffres fiables sur les périodes passées et dans des délais raisonnables. Encore faut il former les opérationnels à analyser leurs chiffres… C’est le rôle du Directeur Financier : faire de la pédagogie sur l’interprétation des données. Plus proche des opérationnels, le Directeur Financier n’a pas seulement pour mission de bloquer le business mais il a aussi vocation à pousser les opérationnels à être plus entreprenants, à prendre des risques calculés… En résumé, à gagner des parts de marché et à investir…
