Le Balanced Scorecard est devenu un classique du management et du contrôle de gestion, un outil adaptable à tout type d’organisation, de la PME à la grosse entreprise. Il aide au pilotage de la performance et à la déclinaison de la stratégie. Ses promoteurs, Kaplan et Norton, ont écrit deux articles inauguraux (1) et pas moins de cinq ouvrages sur le sujet (2) dont nous vous rappelons ici les principes. De quoi intéresser tout directeur financier d’aujourd’hui…
Par Laurent Magne*
La comptabilité permet-elle de mesurer la performance ?
La mesure de la performance est un impératif pour toute entreprise sérieuse. Elle lui sert à s’évaluer et à apprendre de l’expérience afin, éventuellement, de pouvoir corriger le tir si les résultats escomptés ne sont pas au rendez-vous. Les indicateurs financiers traditionnels, généralement établis à partir des données comptables, sont souvent utilisés dans ce but.
Mais cette vision classique de la performance limitée à son aspect financier n’est pas sans poser quelques problèmes. Les indicateurs en provenance de la comptabilité sont en effet produits avec un certain retard sur l’action et ne permettent pas de suivre le déroulement des opérations en temps réel ou quasi-réel. Quand on les obtient enfin, les jeux sont souvent faits (Kaplan et Norton parlent de lagging indicators).
Les indicateurs financiers permettent-ils de bien appréhender la performance ?
En tant que tels, les indicateurs financiers seuls ne donnent qu’une vision partielle de la performance – essentiellement à court terme. Pourtant, toute entreprise sait que si les clients en viennent progressivement à bouder son offre (parce que leurs préférences changent, parce qu’une offre concurrente est plus attractive, etc.), ce sont les résultats financiers à long terme qui sont menacés. Même si, dans le court terme, elle arrive encore à tirer son épingle du jeu !
En outre, une vision strictement financière de la performance laisse de côté les enjeux liés au personnel, à ses compétences et à sa motivation. Or les résultats ne se font pas tout seuls… Savoir où l’on en est en termes de ressources humaines est une véritable nécessité managériale.
La nécessaire prise en compte de la stratégie au quotidien… sans laquelle il n’y aura pas de performance
La vision financière stricte ne prend pas explicitement en compte les aspects stratégiques et les facteurs clés de succès du métier de l’entreprise. Les indicateurs financiers seuls (EBE, REX, ROI, etc.) ne sont suffisants ni pour le pilotage, ni pour transcrire la stratégie dans le quotidien des opérations.
C’est la raison pour laquelle Kaplan et Norton ont proposé une vision plus équilibrée de la mesure de la performance : la « balanced scorecard » (BSC). Elle comprend trois dimensions en plus de la dimension financière : clients, processus internes, apprentissages et croissance (3).
Quatre perspectives pour appréhender la performance
Ces quatre perspectives complémentaires permettent de mieux cerner la complexité de la performance, à une époque où nul ne peut ignorer les interactions avec les différentes parties prenantes : l’État, les fournisseurs, les clients, les lobbies, les salariés, les actionnaires, les banquiers, etc. C’est seulement si toutes les parties sont suffisamment satisfaites, sur le long terme, de la valeur créée par l’entreprise que celle-ci pourra continuer d’exister et être rentable dans la durée. Et cette valeur ne se limite pas aux seuls aspects financiers.
Actionner les leviers de la performance et penser stratégiquement
Pour que les indicateurs de performance soient réellement utiles au pilotage, ils doivent permettre d’agir dans le sens de la stratégie. On doit donc disposer d’indicateurs qui permettent d’anticiper les tendances, afin de favoriser un pilotage réactif : ce sont les leading indicators de Kaplan et Norton.
Ensuite, les différentes perspectives de la performance, loin d’être imperméables les unes aux autres, sont en fait fortement interdépendantes, ce qui suppose de les articuler entre elles.
La modélisation de la performance et de ses sources à partir des quatre perspectives permet graduellement de préciser le business model (modèle d’activité) de l’organisation, et les relations causales sous-jacentes à ses différentes parties. On dispose ainsi d’une « carte stratégique » qui permet à la fois de réfléchir et d’agir : les leviers d’actions ont été clairement identifiés.
Les limites du Balanced Scorecard
Pour qu’un tel outil favorise l’apprentissage et la réflexion stratégique à l’échelle de l’organisation, il faut l’utiliser de façon non pas bureaucratique, mais souple et interactive – à l’inverse de la réputation de la « mesure de la performance » et du reporting…
Il est tentant de l’utiliser comme un simple outil de « communication de la stratégie », euphémisme trahissant une stratégie entièrement top-down. Mais on s‘éloignerait ainsi d’un travail réellement collaboratif à l’échelle de l’organisation.
Tentant également : multiplier le nombre d’indicateurs en multipliant les perspectives. Mais dès que l’on dépasse la dizaine, la préoccupation ne peut plus être celle du pilotage et du management au quotidien.
Enfin, identifier les variables clés de la performance n’a jamais été chose facile et si l’outil BSC propose des variables types et une liste de « métriques », rien ne dit qu’elles seront pertinentes pour l’organisation concernée. Le business model est toujours du « sur mesure », même dans une PME.
En conclusion, le BSC est moins intéressant en lui-même que pour ce que l’on peut en faire. C’est une façon (parmi d’autres) de manager au quotidien, en respectant des principes qui ont fait le succès de nombreuses entreprises. Une méthode pour impliquer les managers, décider, agir, et améliorer les performances de l’organisation !
* Laurent Magne est enseignant chercheur, diplômé de l’ESC Rouen, titulaire d’un DEA de philosophie et d’un DEA de gestion à l’université Paris Dauphine, professeur à l’ISG et auteur d’une thèse également à Dauphine : “Enterprise Risk Management, le contrôle des risques dans les organisations”.
Notes :
(1) KAPLAN, NORTON, 1992 ; 1993
(2) KAPLAN, NORTON, 1996 ; 2000 ; 2004 ; 2006 ; 2008
(3) voir KAPLAN, NORTON, 1996
Bibliographie :
- KAPLAN R. S., NORTON D. P. (1992), « The Balanced Scorecard: measures that drive performance », Harvard Business Review, Jan – Feb, p. 71-80.
- KAPLAN R. S., NORTON D. P. (1993), « Putting the Balanced Scorecard to Work », Harvard Business Review, Sep – Oct, p. 2-16.
- KAPLAN R. S., NORTON D. P. (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business Press.
- KAPLAN R. S., NORTON D. P. (2000), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business Press.
- KAPLAN R. S., NORTON D. P. (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business Press.
- KAPLAN R. S., NORTON D. P. (2006), Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, Harvard Business Press.
- KAPLAN R. S., NORTON D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press.
