Bantam Doubleday Dell Publishing Group, [1964].
S’il ne fallait lire qu’un livre sur le monde des affaires et la grande entreprise, ce serait celui-là ; c’est du moins ce qu’en dit un certain Bill Gates…
Si tout le monde connaît Ford, qui se souvient encore de Sloan ? C’est pourtant un personnage historique majeur en management. Il a inventé la pratique du management d’un grand groupe innovant et en croissance, aux performances mythiques, et une pratique qui, pour cette seule raison, aura connu le plus de tentatives de copie au monde !
Les outils financiers au service du manager professionnel
C’est Sloan qui popularise la forme multi-divisionnelle, si classique aujourd’hui, et qui systématise les outils du « contrôle financier », devant paradoxalement promouvoir motivation et esprit d’initiative… C’est Sloan qui, avec son directeur financier Donaldson Brown (inventeur du ROI), fonde, de fait, la pratique et la discipline du management control, mal traduit en français par l’expression « contrôle de gestion » (le lecteur intéressé se reportera à l’ouvrage de Bouquin (2011) qui résume les fondamentaux de cette discipline et l’histoire « du modèle Sloan-Brown »). Facile à lire, le livre de Sloan explique ce qu’est le « manager professionnel » au travers l’exemple de la vie de Sloan à la GM : comment ce dernier a apporté des solutions désormais classiques aux principaux problèmes de tout manager, notamment grâce à des outils financiers.
Décentralisation sous contrôle
Loin du tâtonnement managérial classique, Sloan analyse, il réfléchit, il modélise et théorise, puis il applique son modèle de management d’un grand groupe, celui de la « décentralisation avec contrôle coordonné ». Un système qui a l’apparence de la rationalité froide des ingénieurs de l’ancien temps, toute pétrie de calculs et d’optimisation en tous genres, et qui semble délaisser l’humain et toute considération sur les valeurs… Du moins si l’on croit ce qui est raconté dans ses mémoires, publiées une dizaine d’années après leur écriture parce que le département juridique de GM craignait qu’elles ne puissent servir d’élément à charge dans le procès antitrust où le groupe se trouvait empêtré…
La responsabilisation des équipes dirigeantes
On n’a retenu de Sloan que la partie visible de son système, sa façon de s’organiser et de manager : des plans, des indicateurs, des ratios, des comités. Cependant, son « grand secret » (voir Bouquin, 2005, p. 47-49) : la connaissance fines de ses collaborateurs et comment il recomposait soigneusement et régulièrement les comités de décision pour que tous les managers puissent apprendre les uns des autres et progresser ensemble sous l’œil attentif et discret du dirigeant, n’a été compris que tardivement. Un secret simple et crucial : la clé n’est pas les outils financiers, certes fondamentaux, mais le management des équipes dirigeantes. Les outils aident à cadrer, mais pas à diriger. C’est aux mieux placés pour prendre les décisions de les prendre collectivement, car aucun outil de gestion ne peut réellement le faire à leur place. Si, comme le sociologue Freeland l’a bien montré, la recherche du consensus était une préoccupation constante de Sloan, ce n’est pas par croyance dans une vertu démocratique apaisante mais parce que, pour que les décisions prises soient réellement et efficacement mises en œuvre par les managers, il faut que ceux-ci comprennent et soient eux-mêmes convaincus par les plans d’actions à mettre en œuvre. C’est ce qui les en rendra réellement responsables.
La rigueur ne doit pas tuer l’innovation
S’il faut des garde-fous, rôles que jouent très bien la finance et le contrôle de gestion, ceux-ci ne doivent pas devenir des entraves au changement, à l’évolution et à l’innovation. Sloan savait encourager, voire organiser cette « déviance ». C’est justement de cette façon interactive qu’il a procédé pour construire le succès mythique de la GM, alors que ceux qui l’ont trop vite lu et pris au mot ont vu en lui un despote bureaucrate, un « homme de comité », obsédé par le ROI et la création de valeur pour les actionnaires. Ses successeurs à la tête de GM, des stricts financiers justement, ont tué la poule aux œufs d’or qu’était ce grand groupe légendaire, en oubliant les considérations stratégiques de différenciation qui avaient fait le succès de GM au profit d’une rigueur financière et d’une chasse aux coûts qui ont rapidement détruit l’entreprise. Pour arriver à la situation calamiteuse de GM depuis près de trente ans, sans que celle-ci ne puisse s’en relever…
Les fondamentaux de la gouvernance d’entreprise
Ce dosage entre le formel et l’informel, entre les aspects techniques et comportementaux, constitue le fondement du management à tous niveaux. C’est lui qui permet un réel gouvernement d’entreprise. Si les DAFs souhaitent être plus que des comptables, des fournisseurs d’informations financières ou des cerbères, ils doivent être en mesure d’aider aux choix d’investissement autrement qu’en utilisant la VAN. Ils doivent participer à l’élaboration et à la révision de la stratégie, parce qu’ils sont capables de s’appuyer sur des faits chiffrés et non seulement sur des opinions et des rêves de futurs meilleurs. Ils doivent savoir arrêter un projet à temps, et prendre quand même des risques sans lesquels les entreprises ne réalisent aucune performance, ce que le nouvel impératif du risk management vient rappeler. Tels sont les enjeux, toujours d’actualité, que cet ouvrage illustre à merveille.
Bibliographie :
- Bouquin H. (2011), Les fondements du contrôle de gestion, PUF, coll. « Que sais-je ? », 4ème éd., entièrement récrite, [1994].
- Bouquin H. dir. (2005), Les grands auteurs en contrôle de gestion, EMS.
LAURENT MAGNE
