Philippe Guillaumie devient directeur administratif et financier de Lesaffre, et membre du comité exécutif. Philippe Guillaumie, 53 ans, expert-comptable, HEC, était auparavant directeur administratif du Groupe 3 suisses International. Il avait commencé sa carrière chez Deloitte.

SPEEDY FRANCE

Hervé Carnet est nommé directeur administratif et financier de Speedy France. INSEAD (2002), DESCF et MSTCF de l’UPEC (1990), Hervé Carnet était jusqu’ici directeur financier de France Boissons Services où il était entré en 1996. Il avait commencé sa carrière en 1991 comme chef de mission au Cabinet Sabatier.

DELFINGEN INDUSTRY

Bertrand Sarrere est le nouveau directeur administratif et financier de Delfingen Industry. De 2002 à 2012, M. Sarrere était directeur informatique et financier de Metaldyne International France. Il a fait ses premières armes chez Leroy Sommer, où il a occupé différents postes de 1990 à 1997.

DBV TECHNOLOGIES

David Schilansky a été nommé directeur administratif et financier de DBV Technologies. Il siège au comité exécutif. David Schilansky, 36 ans, diplôme de finance de l’Imperial College de Londres (1998), MSG finance de l’université Paris-Dauphine (1997), était depuis 2006 chez Ipsen, d’abord directeur des relations avec les investisseurs, directeur financier adjoint du groupe, puis directeur financier par intérim et membre du comité exécutif.

JACQUET MÉTAL SERVICE

Christelle Vilcot est nommée directeur administratif et financier France de Jacquet Métal Service. Diplômée en 1997 de l’EM Lyon, Christelle Vilcot était depuis 2007 directeur administratif et financier multi-établissements (10 cliniques) du Groupe C2S.
Elle avait commencé sa carrière en 1998 chez Arthur Andersen – Ernst & Young, à l’audit financier et au commissariat aux comptes.

THE PHONE HOUSE

Eric Bosmans devient directeur administratif et financier et directeur des systèmes d’information de Phone House (groupe Best Buy Europe). Eric Bosmans était auparavant et depuis 2008 directeur financier pour l’Europe de l’Ouest de Culligan à Paris. Il a travaillé neuf ans chez PricewaterhouseCoopers, où il a commencé sa carrière en 1994 comme auditeur à Bruxelles avant de devenir Audit manager transaction services à Londres.

RUSTICA

Gonzague de Chambure devient directeur financier de Rustica (groupe Média Participations).
DESS de gestion de l’université catholique de Lille (1991), Gonzague de Chambure était depuis 2007 responsable du contrôle de gestion des éditions processionnelles Weka France.

Le tweet spécifiquement mis en cause avait été posté le 7 mars, à l’issue d’une réunion du comité exécutif. Il disait ceci : « Réunion du Board. Bons chiffres = Board heureux »

Pas de quoi fouetter un chat ? Voire. Dans la plupart des sociétés cotées, les cadres supérieurs sont soumis à de sévères « Corporate Policies » qui encadrent très strictement leurs prises de parole. Gene Murphis, le Directeur Financier mis en cause, est un twittos régulier (twitter.com/theoldcfo), qui écrit la plupart du temps à propos d’actualités macro-économiques et financières. Il a fait l’objet de l’enquête d’un « conseil extérieur » (un détective) avant de se voir signifié son licenciement.

[Lire l’article sur Barron’s, un magazine boursier nord-américain]

New-CFO : Comment une PME comme Alma décide de s’attaquer au gigantesque marché chinois ?

Laurence Rufin, PDG d’Alma : D’abord : pourquoi ? Sur notre secteur du logiciel de CFAO, comme spécialiste de la tôlerie et de la robotique, nous avons constaté au milieu des années 2000 une maturité des marchés européens et nord-américain. Pour continuer de croître, nous ne pouvions plus nous contenter des seules perspectives de renouvellement. Voilà pourquoi nous avons décidé d’investir en Chine.

Sur le comment, les questions sont venues naturellement, en avançant. La première d’entre toutes était celle du type d’implantation. Nous avons opté pour l’envoi d’un expatrié. Puis nous avons commencé à gérer les problèmes au fur et à mesure de leur arrivée. Et ils sont nombreux. Par exemple, sur le plan des ressources humaines, il y a un taux de turn-over très élevé, ce qui pose problème lorsque vous investissez pour former des collaborateurs locaux à des produits aussi techniques que les nôtres. Mais nous étions prévenus…

New-CFO : Prévenus ? Par qui ? Quels organismes ont pu vous aider ?

Philippe Rouzeau, responsable exportation, Alma : Nous avons pu compter sur des structures régionales comme l’ERAI, qui dépend de la région Rhône-Alpes, et le GREX à Grenoble, qui émane de la CCI de Grenoble (*).

New-CFO : Et les soutiens institutionnels comme ceux d’UbiFrance ?

Philippe Rouzeau : Ils ne sont pas vraiment adaptés à une PME, qui plus est commercialisant un produit très pointu. De fait, nous avons du nous débrouiller un peu par nous-mêmes, en essayant de bonifier au maximum les contacts que nous avons pu avoir en France, avec des personnes connaissant bien la Chine, et en Asie, lors de nos voyages de prospection. Cela ne nous a pas évité quelques déconvenues, ni la révision de notre modèle de départ.

New-CFO : Des déconvenues de quel ordre ?

Prix France-Chine / Total 2007

Philippe Rouzeau : Nous avons rapidement compris qu’il fallait un collaborateur local pour mener le commercial. Parce qu’en Chine, le chemin direct n’est jamais le bon. Il y a un proverbe qui dit que lorsqu’on tombe en panne avec sa voiture, plutôt que d’aller directement chez le garagiste, il est plus efficace de demander à un ami de nous en présenter un… Et comme l’emploi d’un expatrié représentait une structure de coût importante pour une PME comme la nôtre (**), surtout au vu du CA réalisé, nous avons finalement pris un gérant chinois pour notre filiale.

Laurence Rufin : Car les premiers exercices ont été en dents de scie. Même aujourd’hui, après 5 ans de présence, nous devons être patients. C’est l’un des grands enseignements de cette implantation. Le marché a beau être prometteur, le comprendre et le séduire prend du temps. Il faut en tenir compte dans le prévisionnel.

New-CFO : Quel rôle a  dû – et pu – jouer votre direction financière, dans ce scenario assez imprévisible ?

Philippe Rouzeau : Comme souvent dans ces situations d’internationalisation, elle a d’abord dû découvrir les spécificités administratives et comptables du pays ciblé. Puis, progressivement, il a fallu mettre en place des reporting réguliers, sur le plan commercial me concernant, sur le plan financier pour le DAF. Histoire de relier les bilans dressés par notre gérant à une vision plus comptable.

New-CFO : Votre DAF a-t-elle enregistré de mauvaises surprises ? Par exemple concernant les délais de paiement des clients ?

Philippe Rouzeau : Les difficultés ne sont pas là. Il y a plus d’attention à porter aux questions de propriété du capital, à la complexité administrative et plus généralement, aux difficultés à faire sortir de la trésorerie du pays. Il reste clairement des traces bureaucratiques et un certain protectionnisme fiscal en Chine. Mais finalement, tout pays en voie de développement manifeste peu ou prou ces tendances protectionnistes.

New-CFO : Vous avez récemment annoncé votre rapprochement avec un autre éditeur de logiciels techniques français, la société Missler Software. La dimension internationale a-t-elle pesé sur vos discussions, en vous interrogeant, par exemple, sur la compatibilité de vos deux stratégies ?

Laurence Rufin : Elle n’a pas seulement pesé, elle a constitué l’une des raisons principales du rapprochement ! Des deux côtés, nous ressentons l’urgence d’un développement à l’international encore plus rapide. Nos modèles ne sont pas exactement les mêmes, ici il y a plus de distributeurs, là plus de filiales. Mais au final, nous faisons le même pari : à deux, on est plus forts.

(*) http://www.erai.org/front/index.php et http://www.grex.fr/

(**) Alma (http://fr.almacam.com/) est née en 1979, sous forme de SCOP. Acteur majeur sur son marché de la CFAO, elle est présente aujourd’hui directement dans 6 pays dont la France, et représenté dans de nombreux autres via des distributeurs.

En voici deux visions, qui montrent l’évolution de ces frayeurs. Dans le film de Jean Yanne « Les Chinois à Paris », de 1974, c’est carrément une armée d’occupation chinoise qui s’installe sur le territoire de la République – dont le président a pris le large pour se réfugier aux Etats-Unis ! Le général Pou-Yen installe son QG aux Galeries Lafayette. Mais un audacieux homme d’affaires français voit le parti à tirer de la situation, et ne tarde pas à développer un commerce florissant avec cet occupant moins difficile qu’il n’y paraissait.

Les Chinois à Paris – Bande-annonce par moidixmois

Presque quarante ans plus tard, les Guignols de l’info montrent les mêmes « envahisseurs », sauf qu’ils ont changé de nature. Ils n’ont plus rien de militaires, et tout de raisonnables entrepreneurs formés aux meilleures écoles. Bondour, on est les Tinois !

68 % des patrons de PME constatent au moins une mesure de durcissement des conditions de financement par les banques. Les demandes de cofinancements (29 %) semblent refleurir : + 4 points, après un important recul lors de la dernière vague d’enquête. La première mesure de durcissement reste les frais élevés ou les montants plus faibles que souhaités (44 %), suivie des demandes de garanties supplémentaires (33 %, + 2 points), et de la réduction des crédits ou des facilités de trésorerie (30 %, à un niveau stable).

Les compagnies d’assurance vont elles compenser les défaillances des banquiers ? En tous cas, le financement des entreprises semblent les attirer, à l’image d’Axa qui a annoncé son intention de se lancer sur ce marché. « Nous n’avons pas vocation à nous transformer en banque ni à nous y substituer », a certes nuancé Odette Cesari, la directrice des investissements, histoire de ne pas froisser ses collègues banquiers. Il n’empêche que l’assureur a engagé des pourparlers avec Oseo « afin de monter un partenariat pour financer les PME en termes de dette ». Une perspective de nouvelles solutions.

Christelle Vilcot est nommée directeur administratif et financier France de Jacquet Métal Service. Diplômée en 1997 de l’EM Lyon, Christelle Vilcot était depuis 2007 directeur administratif et financier multi-établissements (10 cliniques) du Groupe C2S.
Elle avait commencé sa carrière en 1998 chez Arthur Andersen – Ernst & Young, à l’audit financier et au commissariat aux comptes.

THE PHONE HOUSE

Eric Bosmans devient directeur administratif et financier et directeur des systèmes d’information de Phone House (groupe Best Buy Europe). Eric Bosmans était auparavant et depuis 2008 directeur financier pour l’Europe de l’Ouest de Culligan à Paris. Il a travaillé neuf ans chez PricewaterhouseCoopers, où il a commencé sa carrière en 1994 comme auditeur à Bruxelles avant de devenir Audit manager transaction services à Londres.

RUSTICA

Gonzague de Chambure devient directeur financier de Rustica (groupe Média Participations).
DESS de gestion de l’université catholique de Lille (1991), Gonzague de Chambure était depuis 2007 responsable du contrôle de gestion des éditions processionnelles Weka France.

CREMONINI RESTAURATION

Salvador Granero devient directeur administratif et financier de Cremonini Restauration. Expert-comptable de l’Intec – Cnam (1993), MSG de l’université Paris 1, Salvador Granero était depuis 2004 directeur administratif et financier des départements Informatique et Logistique de Tallens France. Il avait commencé sa carrière par cinq ans chez PricewaterhouseCoopers, de 1983 à 1988, comme auditeur.

VOLKSWAGEN FRANCE

Frank Schakau est nommé directeur finance et administration de Volkswagen Group France. Il est également membre du directoire de Volkswagen Group France.
Frank Schakau, 49 ans, a commencé sa carrière en 1989 dans le groupe Volkswagen, dans lequel il a occupé différentes fonctions en Allemagne et à Shangaï. Il était depuis 2010 directeur de la coopération du groupe Volkswagen AG et Suzuki.

SPORT 2000 FRANCE

Stéphanie Baragnon devient directeur financier de Sport 2000 France (groupe Activa capital). Elle était auparavant contrôleur financier chez Japan Tobacco, après avoir exercé des postes financiers chez Thomas Cook.

3M FRANCE

Stéphanie Barreau est promue directeur financier Europe de l’Ouest au sein de 3M France. Après un 3ème cycle de contrôle de gestion à Paris-Dauphine et une maîtrise de sciences économiques de l’université Paris-X, Stéphanie Barreau, 48 ans, est entrée chez 3M Santé comme contrôleur de gestion assistant pour la division Pharmacie. Elle a depuis assuré différents postes au sein de 3M France. Depuis 2007 elle était directeur général de 3M Santé.

Dans son édition de Rio de Janeiro, le Petit Journal interroge Frédéric Ronflard, directeur du cabinet de recrutement Robert Walters Brésil et spécialiste de l’emploi dans le domaine de la finance. Il dresse le portrait de la situation actuelle et délivre ses conseils aux candidats au « rêve brésilien ». Car contrairement aux apparences, le Brésil n’est pas un pays facile !

Comment trouver du travail au Brésil ? Quelles sont les meilleures pratiques pour réussir son installation ? Comment travailler au quotidien avec les brésiliens ? Un article qui intéressera tous les responsables financiers candidats à l’expatriation au pays du Futebol… bientôt la cinquième puissance économique mondiale.

[Lire l’article sur LePetitJournal.com]

New-CFO : Les passionnés de cinéma au Brésil peuvent depuis un an s’informer au mieux sur leur loisir préféré, maintenant que vous avez ouvert une filiale locale d’Allo-Ciné. Pourquoi avoir choisi ce pays ?

Rémy Dejardin, CFO Groupe Allo-Ciné (*) : Le processus d’internationalisation de notre entreprise a commencé dès 2008, après son rachat par un fonds d’investissement américain, qui en a fait un axe stratégique. Nous avons commencé dans des grands pays d’Europe (Espagne, Allemagne, Grande Bretagne), puis la Turquie et la Chine. Le Brésil est venu ensuite.

Notre approche du continent sud-américain, comme pour les autres régions du Monde, repose sur l’analyse de trois critères : dynamisme du marché du cinéma, taille de la population, usages liés à l’internet pour l’information sur le cinéma. Le Brésil était un bon candidat, même si la fréquentation des sites consacrés au cinéma là-bas est huit fois inférieure à celle constatée en France, qui reste leader avec les Etats-Unis sur cet axe.

New-CFO : Après tant d’opérations à l’international, l’entreprise doit avoir développé une méthode d’implantation, y compris du côté de la direction financière ?

Rémy Dejardin : Nous n’exportons rien. Nous pratiquons par acquisitions, en l’occurrence de sites internet déjà connus sur leur marché local. En revanche, tous les sites du Groupe reposent sur la même plate-forme technique, et sont simplement dupliqués dans la langue locale, le département technique restant à Paris. La présence locale est indispensable pour les aspects éditoriaux, les relations avec le monde du cinéma, et bien sûr les aspects commerciaux. Car l’objectif final, après l’augmentation de la fréquentation des sites, reste bien sûr de les monétiser.

La direction financière est très présente dès le début de ces processus. D’abord parce qu’il faut choisir le cabinet auprès duquel nous allons externaliser les fonctions financières, juridiques et fiscales. Il ne faut pas se tromper de partenaire, car ensuite, en période opérationnelle, les échanges vont surtout se produire entre lui et le manager local. Le contrôle du Groupe continue bien sûr de s’exercer via le reporting financier, mais moins au quotidien, plutôt sur des questions de paiement par exemple.

New-CFO : Quels ont été vos points d’attention au Brésil ?

Rémy Dejardin : Le premier point, très discriminant, a porté sur la protection de notre investissement. En effet, dans le but de contrer l’évasion fiscale, le pays a mis en place des mécanismes très stricts qui nous obligent à passer par sa banque centrale (la BCB) pour payer notre acquisition. Il faut aussi avoir des comptes locaux pour les transactions. Le risque, en procédant différemment, c’est de subir une surimposition en cas de sortie.

Deuxième point, la gestion de la trésorerie : en Europe, les flux tendus sont possibles et rendent le cash pooling pertinent. Pas dans un pays comme le Brésil, où la BCB s’interpose en quelque sorte sur chaque sortie financière de la filiale. Là-encore, l’objectif est noble, puisqu’il s’agit de lutter contre la fraude. Mais concrètement, cela oblige la direction financière à anticiper beaucoup plus tôt les sorties de trésorerie. Et cela légitime le choix d’experts locaux capables de raccourcir les procédures.

New-CFO : Ce qui signifie ?

Rémy Dejardin : Qu’il y a des banques ou des cabinets d’experts plus efficaces que d’autres pour progresser dans les circuits de validation. Dès le départ du projet, cela milite aussi pour le choix d’un manager qui ait un bon carnet d’adresses, de bons réflexes et une bonne lecture des différences culturelles.

Au Brésil, cela nous a aidé notamment à opter pour le bon régime fiscal – il y en a deux, le présumé et le réel – ou à comprendre le fonctionnement du marché du travail, avec sa réglementation, mais aussi ses pratiques, légèrement différentes.

New-CFO : Il y a là des opportunités d’optimisation des coûts ?

Rémy Dejardin : Certainement. Mais nous avons pour philosophie d’entreprise de ne pas prendre de risques. D’ailleurs, dans toutes ces opérations à l’international, la hantise pour un CFO est de prendre des risques sans le savoir.

C’est d’ailleurs ce que je retiens de notre démarrage sur la planète Brésil. Elle est fort éloignée de l’Europe, mais présente des similitudes avec la Turquie par exemple, avec une réglementation dictée  par la crainte de l’évasion fiscale, des impôts prélevés à la source…

Concrètement, se lancer au Brésil a été plus éprouvant que la moyenne, au moins le temps de trouver des experts pour assurer l’interface et la traduction entre nos deux cultures financières. Mais le cadre proposé s’avère finalement très clair, très lisible. Et l’environnement des affaires se découvre beaucoup plus sûr et balisé que dans bien d’autres pays.

(*) www.allocine.fr : la start up, fondée en 1993, emploie aujourd’hui 140 personnes (et à peu près autant en Chine, dans une société sœur)

Les entreprises ne sont pas soumises au rythme des scrutins. Ce n’est pas tous les cinq ans qu’elles doivent répondre de leurs bilans, mais bien chaque année pour toutes et chaque trimestre pour beaucoup. Leurs forces commerciales rendent un point mensuel, si ce n’est hebdomadaire. Et plus que jamais la trésorerie fait l’objet d’une attention quotidienne.

Mondialisation des marchés et de la concurrence, accélération des flux, diffusion quasi instantanée des phénomènes macro-économiques : dans les entreprises d’aujourd’hui, l’agilité et la finesse du pilotage sont indissociables de la réussite. Pour un DAF, pour un patron, le changement c’est chaque jour. Sans pour autant courir en tous sens tel un canard sans tête ! Le succès consiste à savoir conserver un cap tout en navigant au mieux des éléments. C’est à cela qu’on jugera toujours nos dirigeants.

L’auteur liste les inquiétudes qui planent sur l’économie américaine – et elles ne manquent pas. Une économie qui ne crée pas d’emplois, une réserve fédérale peu lisible, et des dettes qui grimpent depuis des années, pour ne citer que celles-là. Mais plus sérieuse encore, la crise de la dette européenne et ses conséquences.

Car une récession en Europe pèserait lourd pour les multinationales, les banques et les PME américaines exportatrices. Une contraction de la demande européenne entraînerait de graves conséquences pour les entreprises américaines. Les scénarios européens évoqués vont d’une longue, très longue déflation comme celle que connaît le Japon depuis bientôt 20 ans… à celle d’une violente inflation et d’une perte de confiance en l’euro.

Du coup, un certain nombre d’entreprises américaines réduisent fortement la voilure sur le vieux continent. Mais, curieusement en apparence, d’autres font le pari inverse. Pourquoi ? A découvrir sur CFO.com…

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