Michel Podolak, chef d’orchestre : « Il ne peut y avoir de cohésion sans cohérence »

Chef d’orchestre reconnu et apprécié, Michel Podolak a dirigé de nombreux orchestres, chœurs et ensembles vocaux. Dès le début des années 90, il a voulu décliner son expérience de la direction d’artistes dans le contexte des entreprises, où il intervient régulièrement comme consultant en ressources humaines. Entretien avec un homme en mouvement.

NewCFO : Quels enseignements les dirigeants d’entreprises peuvent-ils tirer de l’expérience d’un chef d’orchestre ?

Michel Podolak : Parlons plutôt de constats. Le premier de tous est qu’aucune organisation vivante ne peut fonctionner sans un « chef ». Au-delà de cette affirmation, le message est que chacun – chef ou musicien – a un rôle différent à jouer au sein d’un orchestre, et qu’il en va de même dans le contexte d’une entreprise. Le chef doit diriger l’orchestre comme un musicien joue de son instrument. Ma double casquette de chef d’orchestre et d’intervenant en entreprise m’a permis d’étayer ce discours, sachant que je l’ai confronté au cours des vingt dernières années aux réalités d’organisations comme Air France, le Crédit Agricole, la Banque Populaire, la Caisse des

Dépôts et Consignations, Thales, Total, France Télécom, mais également de nombreuses PME.

NewCFO : Il existe bien des chefs, en France comme partout ailleurs dans le monde : en quoi le contexte hexagonal serait-il différent ?

Michel Podolak : Là encore, mieux vaut se borner à des constats, voire à des hypothèses. De fait, la France est un des seuls pays où les musiciens parviennent à faire « éjecter » un chef d’orchestre avant le terme de son contrat… Là où les orchestres germaniques ou anglo-saxons vont généralement faire bloc, préférant assurer un résultat optimal, les orchestres français, dans leur majorité, peuvent entrer en conflit ouvert avec le chef, avec tout ce que cela peut supposer. Un des exemples récents de ce particularisme date de janvier 2010, quand Emmanuelle Haïm a dû quitter la direction de l’orchestre de l’Opéra de Paris, les musiciens refusant ses méthodes de travail – NDLR.

Le parallèle avec le sport n’est pas de saison – ce n’est pas le moment d’en rajouter – mais le fait est que le manque de respect envers le chef et entre « collaborateurs » déstabilise n’importe quelle formation, qu’il s’agisse d’un orchestre, d’une formation sportive ou d’une entreprise. Pour le reste, on ne peut formuler que des hypothèses. Le fait que la France soit l’un des seuls pays régicides n’est pas peut-être pas étranger à ce rapport si particulier à l’autorité…

NewCFO : Dans un tel contexte, quelles sont vos priorités pour assurer la cohésion d’un orchestre ?

Michel Podolak : Je pense qu’il faut tout d’abord adresser ce qui empêche la cohésion de tout groupe, à savoir les préjugés, les peurs ou les habitudes. Le premier objectif commun devrait être de bannir l’expression « on a toujours fait comme ça ». Quand ce premier point est acquis, il devient possible de construire, notamment en matière de confiance. L’écoute est également au cœur de la cohésion.

La direction doit impérativement donner un sens au travail commun. Il n’y a pas de cohésion sans cohérence. Si l’on prend l’exemple des orchestres, on constate que les musiciens des formations françaises ont la réputation d’être excellents. Pourtant la critique internationale ne considère pas que les orchestres français soient les meilleurs. Leurs musiciens sont très bons individuellement, et moins bons collectivement. C’est dommage et je reste convaincu qu’il ne s’agit pas d’une fatalité.

Chef d’entreprise, chef d’orchestre : dans tous les cas la direction passe par le sens de l’action et son partage. Sans cohérence stratégique et sans communication, l’entreprise ne peut pas faire corps avec ses dirigeants en direction de l’objectif commun. L’écoute est indispensable, la clarté des décisions ne l’est pas moins.

Pour en savoir plus : www.mpodolak.com