Pour Ramez Cayatte, spécialiste du management des équipes en mode projet et auteur de « Décider Vite, Décider Bien »*, il est tout à fait possible de décider vite et bien… à condition de disposer des bons éléments, d’oublier un peu les tableurs, de réfléchir au moins une nuit. Et, en période de clôture comme au moment de se prononcer sur une acquisition, de faire appel à son intuition et à la part d’irrationnel qui est en chacun de nous.
New-CFO : Votre dernier livre porte le titre « Décidez vite, décidez bien ». Peut-on rêver, malgré l’accélération des processus de décision, notamment dans la sphère financière, de ne jamais faire d’erreur ?
Ramez Cayatte : Ce titre constitue évidemment une provocation. Il serait outrecuidant de prétendre ne jamais se tromper. Décider est un acte difficile. Mais tous ces actes ne sont pas équivalents. Il faut séparer la décision courante, par exemple changer une heure de rendez-vous, de la décision opérationnelle, par exemple un changement d’organisation et de la décision stratégique.
La première produit des effets à court terme, repose sur peu de paramètres et beaucoup de certitudes ; son enjeu est faible et elle est facilement réversible. La seconde, qui est le lot habituel des directions financières, a des conséquences à moyen terme. Elle repose sur des informations souvent incomplètes, les enjeux sont importants et la réversibilité faible. Enfin, la décision stratégique est plus rare, les enjeux sont majeurs et la réversibilité est quasi nulle.
Pour en revenir au titre du livre : oui, il est effectivement possible de décider vite et bien… à condition d’avoir fait une bonne analyse du sujet et de se donner un temps suffisant pour décider.
New-CFO : Que faut-il entendre par suffisant ?
Ramez Cayatte : Il faut intégrer l’idée qu’aucune décision n’est totalement rationnelle. Les tableaux Excel et les présentations Powerpoint, en ce sens, risquent de produire de fausses assurances. En réalité il ne faut pas trop d’informations, et il convient d’accorder une certaine place à l’irrationnel et à ses émotions tout en restant cohérent avec ses valeurs.
Concrètement, je recommande aux décideurs de rassembler des faits, des chiffres et des références, de définir clairement leurs besoins et leurs critères de choix. Puis de passer une nuit au moins à y réfléchir (la nuit porte conseil dit-on) ou mieux, de laisser passer un week-end.
New-CFO : Dans vos activités de conseil, parvenez-vous à convaincre les directions financières à décider sur cet « irrationnel » que vous évoquez ? Cela semble tellement antinomique avec des activités qui reposent sur la mesure et l’analyse des résultats.
Ramez Cayatte : Je vous accorde que les décideurs financiers peuvent diminuer la part d’irrationnel, par rapport à d’autres membres du comité de direction. Mais imaginez que se profile un rachat d’entreprise. Le DAF va effectuer une « due diligence » en règle, examiner les risques et les opportunités sous l’angle rationnel. Déjà, s’il est expérimenté, il sait que les risques seront toujours sous-estimés. Mais ensuite, quand il va rencontrer son PDG, il va devoir décider s’il lui conseille ou non de réaliser cette opération. Et là, adieu les mathématiques. L’intuition va prendre leur place, en fonction notamment de la personnalité du PDG, de ce que l’on sait de son comportement à venir et des cultures respectives des deux entreprises.
New-CFO : Les générations qui arrivent dans les entreprises, y compris dans les sphères de décision, ont une approche souvent différente de la prise de décision, avec une propension à l’appuyer sur la collaboration et la consultation des autres. Vous y croyez ?
Ramez Cayatte : Le travail en réseau et en mode collaboratif constitue une tendance de fond. Il ne servirait à rien de la nier. Le décideur sait depuis longtemps qu’il a tout intérêt à entendre des avis différents sur un projet, une fois celui-ci parvenu en phase de maturité, par exemple avec deux solutions en « short-list ». Mais c’est bien lui qui décidera au final tout seul, après les avoir écoutés.
(*) Ramez Cayatte dirige le cabinet Médiargie qu’il a créé en 1993. Conseil en innovation et accompagnement du changement, il réalise en particulier des missions de conseil, de formation et de coaching en management de projet et en cohésion d’équipes. Auteur de plusieurs ouvrages de management dont « Décider vite, décider bien » (ESF Editeur, 2008), il est également directeur de collection et conférencier.
