L’heure est à la suspicion….De nombreux DAF s’interrogent sur le pourquoi de leur absence de promotion. A quel poste étaient-ils candidats exactement ? DG Délégué ? DGA ? DG Finance ? La sortie de crise, suivie vraisemblablement d’une période de croissance molle dans la zone Euro fige un peu les organigrammes, et aussi la progression des carrières, seule possibilité de revalorisation salariale, à la Direction Financière et ailleurs.
Par David Brault
De nombreux DAF viennent me voir pour échanger à propos de leur situation. Ils ont énormément bossé pendant la crise. Avec les succès que l’on connait. « Nous avons travaillé 7 jours sur 7 » ; « Honnêtement, sans me vanter, je n’aurai pas été là, l’entreprise aurait déposé » ; « Nous avons mis en place un co-pilotage avec mon patron. Nous travaillions main dans la main. Nous avions parfois 5 à 6 réunions ensemble dans la même journée ». Cette tentation du co-pilotage CEO/CFO, institutionnalisée par certains groupes (par exemple : Valéo), n’a t-elle pas constitué pour la plupart des Directeurs Financiers une sorte de miroir aux alouettes ? Les dirigeants ont accepté, sous la pression des actionnaires ou non, de jouer le jeu du co-pilotage. L’entreprise était en danger, et eux-aussi. Ils y avaient intérêt.
Aussitôt la crise passée, la plupart des DAF constatent, à leurs dépens, que le climat a changé : « Mon parton ne m’invite plus à tous les réunions comme par le passé » ; « J’ai l’impression qu’il me cache des choses, que je n’ai pas accès à toutes les infos » ; « Il me semble qu’il passe de plus en plus en direct avec mes adjoints » ; « Mes adjoints ont pris beaucoup d’autonomie avec la crise. Il y en a bien 2 ou 3 qui se verraient dans mon fauteuil » ; « Mon patron me voit un peu comme un rival » ; « Je me sens menacé ».
Problème de riche ?
Avec les nouveaux systèmes de gestion de plus en plus élaborés, difficile de faire illusion plus de 6 à 12 mois lorsque l’on n’est pas performant. Les entreprises savent de mieux en mieux identifier les « sous performants », les marginaliser et s’en séparer. On constate que les entreprises ont du mal à gérer, à motiver, à faire évoluer et à conserver les « sur-performants ». Ceux qui ont trop bien fait leur travail pendant la crise et qui ne déméritent pas depuis…On ne peut pas créer deux postes de Directeurs Financiers Groupe pour faire plaisir…
Quelles soupapes pour les DAF ? La tentation des quotas…
Des DAF me suggèrent : « On devrait réserver 25% des postes de CEO de filiales aux financiers ». « Les postes de CFO de filiales ne devraient pas être systématiquement réservés aux contrôleurs de gestion ; il devrait y avoir des quotas réservés pour les comptables et les trésoriers ». « Et les femmes, personne n’en parle des femmes …Il devrait y avoir un nombre de postes de top management qui leur soit réservé.. ». « Dans les filiales ils râlent, c’est toujours les gens du siège qui ont les promotions ». « Chez nous si on n’a pas fait l’ESCP ou Centrale on a du mal à progresser ».
Ces problèmes ne sont pas nouveaux. Mieux vaut les anticiper. Et en parler… Les DRH ont les mêmes problèmes à gérer dans tous les services.
3 suggestions pour bouger avant d’être bougé :
1/ Des postes opérationnels existent peut être dans le groupe en Asie ou en Amérique Latine. Cela nécessite d’être mobile et prêt à prendre un risque, à saisir une opportunité ….Cela force à changer de métier et permet à terme de retrouver une employabilité plus large – elle-même associée à une possibilité de nouvelle dynamique salariale…
2/ Des postes transversaux sur des projets sont à créer : Project Management, Business Development. Ils peuvent donner l’opportunité de démontrer d’autres qualités en plus de permettre de laisser passer l’orage si l’on est dans le viseur de la DG… Ces postes, moins visibles dans l’organigramme (car par essence non hiérarchiques), sont moins recherchés et donc plus faciles à obtenir !
3/ Se mettre en veille ou comme on dit « mettre son nez à la fenêtre du marché ». Attention aux problèmes de confidentialité qui peuvent revenir en boomerang. Mais au long d’une carrière de 20 ans, nous avons tous travaillé sur au moins 15 ou 20 sujets. Une dizaine de ces sujets étaient principalement liés à l’environnement particulier du groupe. Se mettre en veille sur le marché, nécessite d’avoir au préalable fait son examen de conscience sur ce qui est important ou non dans nos réalisations. Seules comptent celles qui ont un caractère universel c’est-à-dire qui sont duplicables dans d’autres environnements. C’est cet examen de conscience et de confiance (en soi) qui doit permettre d’envisager l’avenir avec optimisme et sérénité. « Nous avons vécu une crise. J’ai fait partie des solutions. La crise est finie. Mon patron ne veut plus de moi pour des raisons qui le regardent. J’avance. Je trouverai bien sur la route une entreprise qui traverse une crise et qui aura besoin de mon expérience. »
C’est vrai que peu d’entreprises maintiennent en sortie de crise, les outils et les méthodes de management liés à la crise. C’est vrai aussi qu’il y a relativement peu de défaillances parmi les grandes entreprises. Mais les problèmes dans les entreprises sont cycliques. Bon an mal an, 15 % à 20 % des entreprises sous performent leur secteur et ont besoin d’expérience pour franchir un cap. C’est statistique.
Mettre en place des quotas, c’est risquer de passer à côté d’un talent voire de se priver de compétences clés (les fameuses soft skills /compétences molles). Aujourd’hui l’un des critères pour avancer dans l’organigramme est l’envie. L’envie d’aller de l’avant, de prendre des risques, de se frotter au terrain, aux difficultés et à la réalité. Ce critère ne pourra jamais être évalué précisément. Encore moins être encadré dans un système de quotas.
David BRAULT est Fondateur et Directeur Associé d’Objectif CASH (www.objective-cash.com et www.citizen-cash.com )
Lui écrire : David.brault@objective-cash.com
