Pour une gestion intelligente du risque client

Un quart des faillites sont aujourd’hui liées à des impayés ou des retards de paiement. Sachant que le poste client représente en moyenne un tiers du bilan des entreprises, optimiser la gestion du risque devient un impératif. Des solutions existent.

En ce printemps 2010, il est difficile d’aborder le sujet de la gestion du risque client sans évoquer le nuage qui a bloqué le trafic aérien durant plusieurs jours. Le parallèle concerne bien sûr le très médiatique « principe de précaution ». Une nouvelle fois, nous avons eu la démonstration que celui-ci pouvait être littéralement paralysant lorsqu’il est mis en œuvre dans l’urgence et avec excès. Or les clients sont indispensables à toute entreprise…

Le fait de parler d’une gestion « intelligente » du risque client n’est pas anodin. De trop nombreuses entreprises continuent de gérer ce risque soit avec un excès, soit avec une absence totale de précaution.

L’enjeu est énorme. En moyenne le poste client représente un tiers du bilan d’une entreprise, la proportion pouvant aller jusqu’à 40% dans les PME.

Autre donnée alarmante: en France, les crédits inter-entreprises pèsent deux fois les crédits bancaires accordés aux entreprises.

Dans un contexte économique dégradé, chacun a pu constater combien « l’effet dominos » peut être enclenché par la moindre défaillance ou par des retards de paiement répétés.

Des solutions existent

Comme souvent, c’est l’examen des meilleures pratiques qui fournit le plus d’enseignements sur ce que peut être une gestion intelligente du risque client. Le principal préalable est une bonne connaissance du poste client.

Une évidence ? Pas pour tout le monde… C’est pourtant sur la bonne connaissance de ce poste que se fondent tous les garde-fous et les systèmes d’alerte qui permettent aux entreprises d’anticiper les difficultés.

Parmi eux, trois mesures apparaissent comme des réflexes dans nombre de grandes entreprises : la mesure du risque en amont de l’ouverture du compte, l’audit complet et régulier du portefeuille clients, et la définition d’un seuil maximum de crédit autorisé. L’association de ces trois outils épargne à elle seule bien des désagréments.

Benchmarker les clients ?

Malgré les évolutions réglementaires et l’entrée en vigueur de la Loi de Modernisation de l’Economie, 70% des entreprises ne facturent toujours pas le moindre intérêt de retard à leurs clients mauvais payeurs. L’explication la plus répandue est la crainte de perdre un client important – une analyse bien théorique puisque, dans les faits, tous les clients peuvent apparaître importants. Résultat : l’entreprise finit par fermer les yeux sur l’ensemble des comportements.

Pour contrer cette dérive, les services financiers doivent impérativement avoir le soutien de la direction générale et de la direction commerciale. Au-delà, une gestion intelligente du risque conduit à analyser plus finement les comportements des clients. L’an dernier, plus du quart des faillites a été causé par des impayés ou des retards de paiement. Les entreprises peuvent donc légitimement s’interroger sur l’intérêt de conserver des clients non stratégiques et systématiquement mauvais payeurs.

Et vous, quel client êtes-vous ?

En théorie, on ne peut exiger de ses clients le contraire de ce que l’on impose à ses fournisseurs – il serait logique que les deux attitudes soient cohérentes. Chaque entreprise peut se demander si c’est bien le cas chez elle.

Début 2010, Intrum Justitia, une société de recouvrement de créances, a publié une étude instructive dans laquelle elle identifie 7 grandes familles de mauvais payeurs. Au sein de ce panel, la famille des insolvables ne représente en fait que 9% des entreprises débitrices. En d’autres termes, cela signifie que 91% des entreprises débitrices auraient parfaitement les moyens de payer en temps et en heure.

Pourquoi ne le font-elles pas ?

L’étude permet d’imaginer un début d’explication. Ainsi, les débiteurs « sincères » – c’est-à-dire ceux qui justifient le non paiement du fait d’un litige, ne représentent que 13% des cas. Autre famille souvent surestimée : les « désorganisés » ne représenteraient en fait que 7% des débiteurs. Citons également les « sur-contrôlés » (8%), dont les retards sont dus à des processus de paiement complexes. Au final, ces quatre familles ne représentent que 37% du total. Qui des 63% restants ?

Il s’agit en fait des entreprises qui utilisent sciemment le retard de paiement. La famille des « spécialistes » représente ainsi à elle seule 25% des débiteurs. En seconde position, avec 23%, on trouve la famille des « sélectifs », qui ne paient en temps voulu que les fournisseurs stratégiques. Enfin, 15% des débiteurs sont des « dominants », qui placent volontairement leurs fournisseurs dans une situation de dépendance.

Chacun peut faire l’exercice avec ses clients mauvais payeurs – et aussi se classer lui-même dans l’une de ces 7 familles. Un bon moyen de réveiller les consciences et un outil de sensibilisation des forces commerciales aux bonnes pratiques en matière de risque client.