Comment renouveler l’exercice imposé du contrôle des coûts, certes important, mais entraînant souvent des effets pervers à moyen terme ? Par le pilotage dynamique de la performance, répond Bertrand Delain chez Deloitte Conseil. Cette démarche consiste en une optimisation continue et progressive des dépenses, et exige l’implication du Top Management ainsi qu’un intense travail de communication de la Direction Financière. En espérant que la crise ne remette pas tout en question…
New-CFO : Deloitte Conseil prône, pour la maîtrise des dépenses, ce que vous appelez « le pilotage dynamique de la performance ». Une façon de renouveler un genre devenu un peu rébarbatif : celui de Cost-killer ?
Bertrand Delain, Associé chez Deloitte Conseil : L’analyse stratégique a toujours distingué deux principaux facteurs de domination des marchés : la différenciation (par la technologie, la marque…) ou les coûts (proposer à un meilleur prix un produit ou un service). A des degrés divers, la maîtrise des coûts a donc toujours représenté, représente et représentera toujours un enjeu crucial pour les entreprises et notamment pour celles qui opèrent dans le secteur concurrentiel.
Ceci posé, cette maîtrise des coûts peut résulter d’ajustements ponctuels et brutaux ou au contraire être fondée sur une optimisation continue et progressive. Les inconvénients de la première méthode et les avantages de la seconde constituent le socle des convictions qui nous ont conduits chez Deloitte à développer cette approche baptisée « pilotage dynamique de la performance ».
New-CFO : Le raisonnement est séduisant mais ne risque-t-il pas d’être battu en brèche par les effets de la crise économique qui redémarre ?
Bertrand Delain : Il faut d’abord redire que le cost killing trouve encore sa justification dans la survie à court terme de l’entreprise. Cette nécessité vitale s’impose parfois consécutivement à une modification substantielle des conditions du marché ou du jeu des acteurs, mais peut aussi résulter d’une incurie managériale.
Concrètement, aujourd’hui, la santé des entreprises n’est pas mauvaise. Elles ont largement reconstitué leurs trésoreries depuis 2008. Et si certaines vont mal, cela me semble largement indépendant du contexte économique.
Au contraire, la tentation d’utiliser « l’opportunité » de la crise pour faire renaître des comportements de cost-killer, me semble préjudiciable. Parce que nous savons bien, au fond, que lorsque l’exercice est répété à intervalles réguliers, ses effets pervers sont nombreux. Les cycles sont courts, il y a donc peu de temps pour la réflexion, et peu de place pour l’action. Par ailleurs, les leviers externes, principalement les fournisseurs, sont sur-sollicités, et les leviers internes se résument souvent à des réductions de la masse salariale.
Nous constatons aussi qu’en pratique, les objectifs sont rarement totalement atteints et ne sont surtout jamais pérennisés. Les départs massifs de collaborateurs entrainent une perte brutale de savoir-faire et de talents. L’entreprise est traumatisée, peu encline à prendre les initiatives qui s’imposeraient pour poser les fondations d’une nouvelle organisation adaptée à la configuration post crise. Enfin, les salariés perçoivent une perte de sens dans leur travail et dans la relation qui les lie à l’entreprise. Plusieurs années sont nécessaires pour retrouver un collectif stabilisé et positif, et cet objectif fait rarement partie de l’agenda des organisations de façon explicité et gérée.
New-CFO : En quoi ce pilotage dynamique de la performance combat ces effets pervers ? Et quel nouveau rôle doit jouer le DAF ?
Bernard Delain
Bertrand Delain : Dans ce schéma, le DAF devient l’animateur principal d’un projet d’entreprise porté par le top management. Il est bâti sur une recherche progressive et continue de la maîtrise et de la réduction des coûts, quelques points de pourcentage chaque année. L’objectif est double. D’abord, une maîtrise de la masse des coûts, en la flexibilisant lorsque l’activité baisse et en la contenant lorsque l’activité augmente. Ensuite, la réduction constante des coûts unitaires de production des biens et des services.
Le premier objectif s’inscrit dans la durée et en cohérence avec la stratégie de l’entreprise : arbitrage entre investissements et masse salariale, externalisation ou internalisation des productions et des services, collaboration avec les fournisseurs, anticipation des besoins en compétences et en ressources, pérennisation et duplication du savoir-faire qui a permis d’atteindre le niveau de performance à un instant donné.
Le deuxième objectif relève de plans d’actions à plus court terme, conçus et mis en œuvre par les acteurs du terrain et animés de façon continue par un contrôle de gestion de proximité. Les savoir-faire acquis par les plans d’actions sont formalisés pour êtres pérennisés et dupliqués dans les autres entités de l’organisation (pays, usines, points de ventes…).
New-CFO : Encore une fois, ceci apparait bien séduisant, avec au passage des thèmes chers aux spécialistes du Lean Management. Mais toutes les entreprises sont-elles au niveau ?
Bertrand Delain : Vous pouvez même parler de Toyotisme (*) si vous voulez… Ceci dit, vous avez raison. Suivre cette démarche nécessite des pré-requis mais aussi des évolutions de comportement importantes. Or nous avons en France une spécificité culturelle ennuyeuse en l’occurrence : notre difficulté à maintenir dans le temps une ligne directrice. Nous finissons par nous endormir.
Alors que justement, il faut organiser un projet d’entreprise avec l’implication du top management pour inscrire le processus de progrès continu dans l’ADN de l’organisation. Mais il faut aussi, à l’autre bout, faire sortir les contrôleurs de gestion de leur bureau et de leur tableur pour animer les opérationnels. Accepter, également de ne pas faire un suivi comptable, action par action, des plans de progrès, mais inscrire les objectifs et les résultats obtenus dans une dynamique collective.
Ce qui en jeu, c’est aussi la cohérence de l’image renvoyée aux collaborateurs, aux partenaires, aux milieux financiers. Et pour qu’une communication et des messages soient cohérents, il n’y a pas de mystère. Il faut que le top management présente une vraie communion de vue sur les thèmes fondamentaux, par exemple la façon dont on traite les collaborateurs…
(*) Forme d’organisation du travail : http://fr.wikipedia.org/wiki/Toyotisme
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