Si l’expression « culture cash » a été largement médiatisée ces deux dernières années, elle apparaît souvent plus comme un objectif, voire un vœu pieux, que comme une réalité dans les entreprises françaises. Notamment parce qu’au-delà des actions immédiates, elle implique à la fois l’utilisation de nouveaux outils informatiques et des changements radicaux des habitudes et des processus.
En 2008, la brusque dégradation du contexte économique a logiquement conduit les entreprises à être très attentives à leur trésorerie. Après quelques mois seulement, nombre d’analystes ont considéré que la crise était l’occasion de pérenniser ce qui était à la base un réflexe de survie. L’expression « culture cash » a depuis été largement médiatisée.
Aujourd’hui, une majorité de responsables financiers considère qu’il est exagéré de parler d’un changement culturel acquis. La culture cash est-elle un mythe ? Dans les faits, il s’agit plus d’un objectif à moyen terme que d’une réalité. Elle implique en effet une forte évolution – voire une révolution – des habitudes et des organisations.
Un projet d’entreprise
Le premier constat est que la culture cash ne se limite pas un changement de méthode dans les directions administratives et financières : elle ne peut être effective que si elle implique l’ensemble des intervenants, depuis la direction générale jusqu’aux services opérationnels et aux commerciaux.
En la matière, les témoignages des entreprises qui ont engagé une démarche de culture cash mettent en lumière plusieurs conditions nécessaires. La principale est que les fonctions les plus directement impliquées dans la préservation du cash de l’entreprise doivent être davantage valorisées. C’est vrai, entre autres, pour la gestion du poste client et du recouvrement, pour la gestion du stock ou pour les personnes chargées de veiller à la qualité de la chaîne de facturation, depuis la prise de commande jusqu’à la livraison.
Anticiper plutôt que subir
Il apparaît en effet que la culture cash doit d’abord être fondée sur une plus grande capacité d’anticipation des entreprises sur l’évolution de leur trésorerie et la mise en place d’actions pour rationaliser les encaissements et les décaissements ; par exemple, une limitation du nombre de litiges avec les clients ou le travail sur une relation de confiance avec les fournisseurs stratégiques. De même, la balance âgée peut devenir un outil de communication, en interne, qui permet d’associer à la démarche les non financiers, dont les commerciaux – or elle circule rarement en interne…
Dans tous les cas, les retours d’expérience rappellent à quel point il peut être dangereux d’utiliser comme unique levier d’ajustement le règlement des fournisseurs pour tenir les objectifs de cash. Outre la fréquente et logique dégradation de la qualité du service fournisseur que génère le non respect des échéances, cette mauvaise habitude peut conduire par ricochet à une dégradation de la qualité de services aux clients ou même à désorganiser la gestion du stock en générant des sur-stockages pour compenser la perte de confiance dans la relation fournisseur.
Des outils indispensables
En France, l’étude annuelle ALTARES a recensé près de 70 000 défaillances d’entreprises en 2009 contre environ 60 000 en 2008. Bonne nouvelle, ce chiffre devrait rester stable pour 2010. 90% des entreprises défaillantes observées ont en commun de n’utiliser aucun logiciel spécifique pour la gestion de leur trésorerie.
Plus largement, la majorité des entreprises françaises n’ont pas mis en place les outils qui leur permettraient d’identifier facilement les marges par client ou par produit.
Là encore, les solutions informatiques sont une condition nécessaire mais non suffisante pour pérenniser la culture cash. Elles n’ont d’effet structurant que si elles sont alimentées par des processus orientés « cash » et qu’elles soutiennent un travail collaboratif pour les différents intervenants.
Réconcilier cash et développement
Les outils informatiques restent pourtant indispensables pour réconcilier la comptabilité et le reporting ou, autrement dit, les conditions de survie à 3 mois et les conditions de développement à 3 ans ; mais également pour suivre en temps réel et de façon centralisée l’évolution de la trésorerie et mettre en place des indicateurs et des alertes permettant à l’entreprise d’anticiper au lieu de subir.
Au final la montée en puissance de la culture cash constitue un progrès réel, si on ne la considère pas uniquement comme un outil de sortie de crise appelé à tomber en désuétude dès que la situation économique se montrera plus favorable.
Daniel Bacqueroet, Président de la DFCG, a récemment résumé cet enjeu d’une phrase : « Il importe que cette crise, événement qui a coûté très cher aux entreprises, ne soit pas «gaspillée» et qu’elle serve à modifier les comportements à long terme ».
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