Gestion Budgétaire, du pensum annuel à l’outil de pilotage

Traditionnellement vécue comme une contrainte par les services et comme une épreuve par la direction administrative et financière, la préparation des budgets mobilise toutes les attentions pendant une période courte. C’est sans doute cette débauche d’énergie nécessaire qui fait que, contrairement au reporting, le budget demeure pour la plupart des entreprises un exercice annuel au lieu de connaitre une fréquence plus élevée. Comment le budget peut-il alors devenir un outil de management et de pilotage ?

On parle bien « des budgets » et non « du budget ». L’utilisation systématique du pluriel est là pour rappeler la complexité de l’exercice, qui recouvre à la fois les prévisions de ventes, les charges d’exploitation, le niveau de trésorerie, etc.

Chaque automne le plus souvent, et durant deux mois, la préparation des budgets exige une débauche d’énergie pour l’ensemble de l’entreprise, et mobilise à des degrés divers l’ensemble des services. Pour la direction administrative et financière dont le rôle est d’organiser la remontée d’informations et la consolidation des données, cette étape représente une véritable épreuve, liée aux nombreuses tâches administratives et aux allers-retours avec les directions opérationnelles. La difficulté consiste également à assurer la cohérence finale entre tous les objectifs, parfois contradictoires. Ce processus comporte une phase d’arbitrage parfois douloureuse, et engendre une inévitable succession de versions…

Quelles sont les évolutions observées et les progrès attendus de l’utilisation des outils et du système d’information ?

Dans les faits, ils concernent moins la préparation initiale des différents types de budgets que la capacité qu’aura la DAF de les actualiser en cours d’année. En la matière, la technologie peut effectivement apporter des solutions, qui se sont progressivement imposées dans les grandes puis dans les moyennes entreprises. Ces avancées portent sur la qualité des données, la mise en place d’un référentiel unique, l’automatisation de la collecte et de la consolidation des données, la suppression des ressaisies, la mise en œuvre de workflow et de circuits de validation personnalisés, etc. Autant de services que rendent les nouvelles générations d’applications de gestion intégrées et d’ERP, allégeant ainsi les tâches administratives et facilitant les processus collaboratifs.

Des budgets trop statiques ?

Une période de crise est logiquement révélatrice des failles de l’organisation d’une entreprise. En l’occurrence, l’année 2009 aura représenté un cas d’école. Faute de pouvoir être actualisés rapidement et régulièrement, les budgets sont devenus des carcans pour de nombreuses entreprises, qui semblaient aveugles aux mouvements de leur environnement.

Concrètement, le principal enjeu devient le suivi de l’exécution des budgets.

Faut-il parler de « re-prévisions », en référence au travail de « reforecast » qui s’est développé Outre-Atlantique ? Au printemps dernier, IBM a publié les résultats d’une étude mondiale réalisée auprès de 445 directeurs financiers de moyennes entreprises. Elle indique notamment que plus de 4 entreprises sur 10 produisent toujours leurs indicateurs financiers manuellement… 60% d’entre elles estiment que leur capacité de planification opérationnelle et d’analyse prévisionnelle est insuffisante. Une autre étude, produite par le cabinet Ineum Consulting, fait apparaître que les principales difficultés rencontrées par les contrôleurs de gestion dans ce travail de planification sont le manque de temps (30% d’entre eux) et le manque de performance du système d’information (27%).

Vers une meilleure appropriation ?

Mais au-delà des outils, les principaux progrès attendus sont liés à un meilleur partage des données entre les différents services, la direction générale et la direction financière. En d’autres termes, la préparation et le suivi des budgets pourraient devenir des outils de pilotage et d’animation d’équipes, ainsi que des moments d’échanges de bonnes pratiques (entre BU, filiales, services, …) et d’élaboration de plans d’actions, alors qu’ils restent trop souvent vécus comme des contraintes, incontournables et imposées. Le budget pourrait alors remplir pleinement son rôle qui est d’aligner tous les acteurs de l’entreprise sur les objectifs stratégiques.